Как пасти котов. Наставление для программистов, руководящих другими программистами бесплатное чтение

Огромное спасибо Дэну Эплмену (Dan Appleman) из Apress – прочитав черновик первой главы, он по достоинству оценил замысел книги, в которой, в отличие от многих, не рассматривается ни один из современных языков программирования. Ты молодец, Дэн! Уже много лет ты вдохновляешь меня (и не только меня) на новые достижения, и я надеюсь в этом отношении пойти по твоим стопам.

Карен Уоттерсон (Karen Watterson) – человек, чьи рекомендации в период работы над проектом сыграли решающую роль в формировании многих идей, которые ранее находились в зародышевом состоянии. Твои обширнейшие знания, опыт и письма, приходившие в любое время дня и ночи, очень помогли мне. Спасибо, Карен!

Это мой первый опыт на поприще написания книг. В связи с этим не могу не упомянуть Трейси Браун Коллинз (Tracy Brown Collins) – как руководитель проекта она проявила себя с лучшей стороны. Спасибо тебе за проницательные литературные замечания и за то, что благодаря тебе вся наша команда успешно сработалась.

Дэйв Кристенсен – мой главный научный редактор – помог мне разобраться со стилем изложения. Несколько раз я все же оплошал, но с его помощью многие огрехи удалось ликвидировать. Кроме того, я обширно «одалживал» его комментарии. Спасибо тебе, Дэйв, за недюжинные старания.

Я очень признателен Николь Леклерк (Nicole LeClerc) из Apress за грамматическую правку. Мы, программисты, далеко не всегда оказываемся на высоте, сталкиваясь со сложными синтаксическими конструкциями. Куда лучше мы ориентируемся в хитром и загадочном стиле кодирования. Николь восполнила мои школьные пробелы в знаниях касательно орфографии, пунктуации и других мелочей, за счет которых эту книгу стало значительно проще читать.

Джессика Лендисман (Jessica Landisman) провела долгие часы за аннотированием, корректурой, составлением предложений и комментированием первых черновиков. Как опытному высококвалифицированному программисту ей нет равных, и я действительно чрезвычайно благодарен за оказанную мне помощь.

Отдельное «мерси» Кэти Хейнс (Kathy Haynes), корпевшей над рукописью на разных стадиях ее готовности, причем каждый раз после ее участия текст становился неизмеримо лучше. Для меня она, уроженка Восточной Алабамы, – непререкаемый авторитет по диалекту американского Юга.

Все восторги по поводу графического оформления этой книги прошу перенаправлять Мелани Уэллс – замечательной художнице, работающей с самыми разными материалами. У нее настоящий талант на выражение мыслей в визуальных образах. Благодаря тебе, Мелани, коты вышли – круче некуда!

Наконец, я глубоко признателен своему отцу Джулиусу Рейнуотеру, набросавшему кое-какие из иллюстраций, ныне украшающие страницы этой книги. Инженер, предприниматель, замечательный отец, несомненный образец для подражания, обладатель многочисленных талантов – я перед тобой в неоплатном долгу. Ну а без тебя, мама, я вообще ничего не смог бы сделать – даже написать эту книгу!

От издательства

Ваши замечания, предложения и вопросы отправляйте по адресу электронной почты [email protected] (издательство «Питер», компьютерная редакция).

Мы будем рады узнать ваше мнение!

Все исходные тексты, приведенные в книге, вы можете найти по адресу http://www.piter.com/download.

Подробную информацию о наших книгах вы найдете на веб – сайте издательства: http://www.piter.com.

Правды нет – о ней нам только рассказывают.

Анонимный автор с Юга

В этой книге я намерен рассмотреть весь комплекс задач, стоящих перед руководителем. Мужайтесь: решить эти задачи вполне реально, что бы вам ни говорили. От вас требуется выстроить стройную систему мышления, эдакий гештальт. Что такое «гештальт»? Согласно словарю Вебстера, это «структура со свойствами, которые невозможно получить путем простого сложения ее элементов». Если перевести это определение на язык объектно-ориентированного программирования, которым, полагаю, вы владеете лучше, чем стилем изложения Вебстера, получится следующее: вашей мысленной архитектуре предстоит пройти серьезные преобразования. Унаследовав навыки менеджера, вы должны будете перегрузить типичные параметры мышления новыми типами и значениями – то есть, грубо говоря, испытать полиморфизм собственного характера. За счет этого вы инкапсулируете в своем программистском мозгу совершенно новый вид искусства – искусство лидерства и руководства. Между руководством и лидерством прослеживаются существенные различия. Нужно то и другое, но лидерство все же имеет приоритет – хотя крепкие руководящие навыки, естественно, помогают брать новые высоты в роли лидера.

Своевременность производства и качество программных продуктов вашей компании – теперь в ваших руках, и смею надеяться, что моя книга внесет некоторое разнообразие в вашу деятельность. Нельзя же, в конце концов, проводить все рабочие дни совершенно одинаково!

Структура книги

Посмотрим, какие сведения можно почерпнуть из составивших книгу глав.

Глава 1. Как привыкнуть к роли руководителя.

Для развития лидерских качеств нужны новые приемы – навыков, наработанных в бытность программистом, вам не хватит. В этой главе мы поговорим о том, как адаптироваться к новой должности. Для этого я составил перечень наиболее распространенных личностных типов программистов, которые, естественно, оказывают то или иное влияние на способность управлять процессом разработки и направлять его по заданному курсу. Вам надлежит осознать поразительную вариативность характеров подчиненных, попытаться проанализировать их личные качества и найти к ним индивидуальные подходы. В конце концов, вы же главный – что ж тут плохого?

Глава 2. Как руководить собой.

Здесь вам придется добраться до глубин своего сознания (не бойтесь – это не так страшно) и самолично усвоить принципы руководства. Если вы не научитесь управлять собой, занять лидерскую позицию среди коллег не получится. Как говорил Уинстон Черчилль: «Чем пристальнее мы вглядываемся в прошлое, тем проницательнее становимся, предсказывая будущее». Этот афоризм рекомендую применить к вопросам самоанализа.

Глава 3. Как вести стаю за собой.

Лидерская роль предполагает приобретение новых навыков вдобавок к навыкам чисто программистским. В этой главе дается обзор основных областей деятельности лидера, на которые следует обратить особое внимание. В противном случае вы рискуете, поддавшись внешним влияниям, пойти в неверном направлении, а сотрудники группы, подобно испуганным котам, от вас разбегутся. Мне совершенно не хочется, чтобы вы, как говаривал лорд Байрон, оказались среди тех «немногих, чьи души всплывают после крушения надежд».

Глава 4. Как организовать успех.

Здесь мы прервем на некоторое время дискуссию о взаимоотношениях с окружающими. Повысив уровень личностной организации, вы сможете взять новые высоты по административной части. Кроме того, я советую вам изучить организационную структуру своей компании и изыскать способы повышения эффективности работы. Таким способом вы сможете выделить время на развитие лидерских качеств – иначе говоря, на выполнение своих основных обязанностей.

Глава 5. Как вести совещания.

В бытность программистом вы, вероятно, привыкли не советоваться ни с кем, кроме самого себя. Теперь эту ситуацию придется менять. Никаких более совещаний во время утреннего бритья и любования на красавца в зеркале! Вам предстоит обсуждать дальнейшие действия с себе подобными (разве что не такими симпатичными, как вы) и, что гораздо страшнее, с людьми, которые, как это ни странно, не зарабатывают на жизнь кодированием! В роли лидера на совещаниях от вас потребуется терпение. Не отчаивайтесь и не забывайте слова Леонардо да Винчи: «Нетерпеливость – мать глупости».

Глава 6. Философия и методы технического лидера.

В этой главе я рассмотрю некоторые технические принципы и их философские обоснования. Одно дело принимать технические решения применительно к собственному кодовому заданию, и совсем другое – делать это за весь отдел. Вполне возможно, что вы успели взойти на экспертный уровень в области технологии, но это не отменяет необходимости анализа последствий принятия технических решений в корпоративном масштабе. Здесь мы обговорим вопросы архитектуры, проектирования и критических обзоров кода.

Глава 7. Закат лидера.

Все руководители (не только вы, но и ваше начальство) подвержены влиянию упадочных стратегий лидерства, и иногда мы, к сожалению, этому влиянию действительно поддаемся. Некоторые стили руководства не допускают конструктивного лидерства, а значит, их следует избегать. Здесь я опишу возможные варианты деградации лидерских качеств вследствие принятия неверной стратегии и попутно предложу способы выхода из кризиса.

Глава 8. Восход лидера.

Подобно программным продуктам, которые конструируются на основе надежной архитектуры, лидерские качества культивируются на основе присущих лидеру черт характера. В этой главе я попытаюсь свести все аспекты лидерства воедино. Если перефразировать Эмерсона, «многословие – бедствие для авторов, поощряемое издателями, читателями и книготорговцами». Что важнее, здесь я излагаю базовые принципы успешного лидерства и демонстрирую методы их настройки как необходимое условие профессиональности руководства.

Глава 9. Как ужиться с начальством.

Обратите внимание: глава называется «Как ужиться с начальством», а не «Как руководить начальством», – последнее просто не представляется возможным. Тем не менее налаживать отношения с теми сотрудниками, которым вы подотчетны, следует не менее тщательно, чем с собственными подчиненными. Субординация – это совсем не пустое слово. Здесь мы детально обговорим методы формирования слаженной команды из двух человек: вас и вашего босса.

Глава 10. Слова без песни.

В этой главе раскрываются самые разные, порой не связанные друг с другом, темы, которые не всегда касаются ежедневных обязанностей лидера программистов, но, тем не менее, представляют в контексте выпаса котов немалую важность. Руководство распределенной группой разработчиков, оценка тенденций развития методологий разработки программных средств и некоторые другие темы рассмотрены в этой главе. С ее помощью, надеюсь, вам будет проще превратить хаос в порядок и не сойти при этом с ума.

Послесловие. Снова в плавание…

В заключение я извергну из глубин сознания несколько мудрых наставлений – по крайней мере, в нашем сдвинутом, но оттого не менее прекрасном мире разработки программного обеспечения мои слова, полагаю, сойдут за непреходящую мудрость.

Приложение А. Как ухаживать за живностью – электронный администратор.

В этом приложении речь пойдет о программе электронного администратора, которая упоминается в главе 4. Мне совершенно не жалко делиться с вами кодом – надеюсь, что мои идеи не совсем бесполезны, и с их помощью вы сможете доработать решение под себя. Любой обладатель этой книги, написав секретное слово, сможет скопировать код с сайта книги. Впоследствии, по мере материализации моих идей в коде, у вас появится возможность оценить степень их полезности.

Приложение Б. Как дать скотине в глаз – критический обзор кода электронного администратора.

Основной предмет обсуждения здесь – способы практического применения принципов критического обзора кода, рассматриваемых в главе 6, к программе, описанной в главе 4 и приложении А. Хотя мне приходится оценивать собственный код, я стараюсь соблюдать объективность, указывая на его достоинства и недостатки. Тем самым я намерен продемонстрировать вам, как в реальных условиях осуществляются функции кодового полицейского.

Библиография. Ресурсы для специалистов по выпасу котов.

В библиографии фигурируют все работы, на которые по мере изложения материала я счел нужным сослаться, а также несколько других, заслуживающих внимания с вашей стороны. Некоторым участникам нашей лидерской гонки удалось вырваться далеко вперед, и я намерен вас с ними познакомить.

Алфавитный указатель.

Вы знаете, для чего нужна эта штука. Сюда можно заглянуть в поисках отдельных понятий или имен, чтобы не читать книгу целиком. Примерно по тому же принципу обучаются языкам программирования по справочникам. Они дают представление о синтаксисе, но в отсутствие контекста весьма высока вероятность концептуальных ошибок.

По всему тексту разбросаны небольшие врезки под общим заголовком «Кошачьи разборки». В них я рассказываю реальные истории из жизни руководителей программистов, призванные поучать вас и освещать явно неудачную практику. Эти врезки иллюстрируют многие из представленных в книге принципов. Имена, места, языки программирования и типы приложений, конечно, изменены – с тем, чтобы защитить невинных и скрыть виновных. Эти истории легко читаются, а самое главное, наглядно демонстрируют примеры неверных действий. Похоже, мы действительно лучше всего учимся на собственных ошибках. Здесь же, рассказывая об ошибках, совершенных другими людьми, я пытаюсь уберечь вас от повторения их печального опыта. Вспомним Альбера Камю: «Глупы те, кто считает, что пессимистические мысли порождают отчаяние». За счет законов физики мы способны превратить отрицательный опыт в обнадеживающие перспективы – иными словами, опыт окружающих должен подтолкнуть вас к движению в правильном направлении.

Есть и другие врезки, в которых выделены основные положения текущего текста. Такой вариант верстки поможет вам изрядно сэкономить – теперь вам не нужно разоряться на желтый маркер и выделять ключевые моменты изложения. Хотя нет: прибегайте к маркеру ровно столько раз, сколько потребуется. По-моему, самое важное в том, что эта книга открывает простор для осмысления ваших рабочих функций. Чем больше полезного вы в ней найдете, тем лучше – и мне и вам.

Кому и зачем стоит прочесть эту книгу

От чтения этой книги выиграют программисты, превратившиеся в менеджеров, руководителей групп и, если вам по душе более высокие посты, директоров по разработке программного обеспечения. Если вы руководите относительно небольшой группой программистов (состоящей, скажем, из четырех – семи человек), работаете в мелкой или средней компании, заняты разработкой нескольких проектов одновременно – значит, вы выбрали издание правильно. Если же вы, скажем, собираетесь за 12 месяцев построить очередную глобальную систему бронирования авиабилетов, а в вашем подчинении 100 программистов, вероятно, эта книга не будет соответствовать вашему размаху. В таком случае вам лучше защитить две магистерские диссертации: по управлению проектами и по психологии. Удачи.

Если вы руководите программистами – именно руководите – и чувствуете, что лидерство подменяется простым манипулированием проектами и людьми, вам нужна помощь. Моя книга вам поможет.

Быть может, вы – опытный менеджер, желающий пересмотреть свои принципы лидерства. Тогда эта книга опять же для вас.

Не исключаю, что вы наконец-таки получили повышение, на которое давно рассчитывали или которого, наоборот, опасались. Итак, многолетние занятия по написанию интеллектуального кода и конструированию выдающихся программ принесли свои плоды. Начальство посчитало вас подходящим кандидатом на роль руководителя программистов. Вероятно, в вас несколько меньше лунатизма, чем в коллегах. Маловероятно, но все же возможно, что вы привыкли носить сорочки с воротничками, и это обстоятельство сыграло вам на руку. Или кто-то уволился. Как бы там ни было, добро пожаловать в стройные ряды руководителей групп программистов. Моя книга окажется в такой ситуации весьма кстати.

Вне зависимости от возраста, пола и социального статуса эта книга поможет вам укрепить свои позиции в роли лидера программистов. Она довольно компактна, и материал достаточно легко укладывается в голове. Стоя в книжном магазине и раздумывая, что же купить, задайте себе один простой вопрос: «Нужно ли мне совершенствовать свои лидерские навыки?» Полагаю, вы ответите: «Да», – а значит, моя книга окажется для вас небесполезной.

Стиль и позиция

Литература по менеджменту изобилует различного рода предложениями, рекомендациями и научно подтвержденными методиками решения задач при помощи других людей. В конце концов, именно в этом суть менеджмента: делегируя задания подчиненным, вы должны обеспечить мотивацию и проконтролировать (в лучшем смысле слова) выполнение этих заданий ради достижения общей для всей компании цели. Эта книга – отнюдь не очередной фолиант по дисциплине «менеджмент». Скорее, это выраженная в словах концепция, согласно которой для создания первоклассного программного обеспечения требуется мастерство, а оно нарабатывается преимущественно с опытом. Именно из опыта – от этого верного и преданного учителя – я почерпнул те идеи, которые здесь излагаю. Несомненно, что в моей работе фигурируют принципы, сформулированные в свое время в академической среде. Поскольку, скорее всего, чтением вы занимаетесь в перерывах между телефонными звонками и визитами в соседние комнаты к подчиненным программистам, я постарался излагать материал кратко, в позитивном тоне и с юмором – чтобы хоть как-то развлечь вас посреди рабочего дня[1].

В большинстве случаев я употребляю местоимения в мужском роде. Впрочем, примечание в начале главы 9, надеюсь, прояснит для вас мою позицию в этом деликатном вопросе. Никаких предпочтений я здесь не высказываю – мне кажется, лучше вникать в суть, чем заострять внимание на таких вещах.

В этом своем труде я концентрируюсь на двух основных областях руководства программистами: людях и процессах. Из них люди, разумеется, важнее. При наличии хорошей команды разрабатывать прекрасные программные продукты более чем возможно – даже несмотря на недостатки бизнес-требований. А стоит только подогнать требования, и в сотрудничестве с высококлассными специалистами вы сможете докодироваться хоть до Луны!

Приступая к новым для нас обязанностям, мы всегда, с одной стороны, питаем большие надежды, а с другой – испытываем определенный страх неудачи. Как сформировавшийся программист вы, конечно, успели приобрести опыт участия в проектах и работы в компаниях. Теперь, получив должность руководителя группы программистов, вы столкнулись с новой и, наверное, слегка обескураживающей задачей. Чтобы преуспеть в неизвестной доселе роли в процессе разработки программного обеспечения, вы должны как можно быстрее пройти путь от программиста до руководителя. При этом вам придется приспособиться к новым общественным условиям и новым механизмам взаимодействия – как с людьми, так и с процессами.

Как известно, совершить рывок чистой физиологии к одухотворенному состоянию человеку помогла адаптация – ведущая сила биологической эволюции. Этот процесс продолжался многие миллионы лет, но результат налицо – люди говорят на разных языках и оперируют абстрактными понятиями вроде компьютерных программ. Так как же мы до этого докатились? Вообще-то этот вопрос лучше задать биологу, но из содержания этой книги вы убедитесь, что адаптация значительно упрощает задачи, стоящие перед руководителями программистов.

Речь в этой главе пойдет о людях. Мы поговорим о самом что ни на есть человеческом занятии – написании кода. В частности, мы разберемся в психологии людей, посвящающих себя этому замечательному занятию. Чем лучше вы знаете людей, которыми вам предстоит руководить, тем выше шансы на успех. Принципов и методик руководства программистами сегодня развелось великое множество. Каждое поколение руководителей, естественно, отталкивается от собственного опыта и устраивает свою деятельность исходя из известных стилей руководства и менеджмента. Лично я принадлежу к тому поколению, которое привыкло орудовать логарифмическими линейками и перфокартами, и, конечно, это обстоятельство накладывает некоторый отпечаток на мои рассуждения. Тем не менее, проработав много лет с программистами значительно моложе себя, я понял, что подходы, свойственные моему поколению, отнюдь не уникальны. Не раз сталкиваясь с трудными задачами руководителя, я старался привыкать к новым направлениям бизнеса, к технологическим изменениям, да и просто боролся с собственным упрямством. Этим своим опытом я намерен поделиться с вами, и очень хочется надеяться, что вместе мы проведем замечательное исследование этого вопроса.

Правда ли, что настоящие руководители ходят в черном?

Как руководить чокнутыми, чудаковатыми, странными и обычными программистами

Слава, почет и деньги

Уровень мышления

[14]

Ну что, вам интересно? Вы заинтригованы тем, что будет дальше? Думаю, что нет. Скорее всего, вы пребываете в полной уверенности, что дальше я разражусь мириадами советов о том, каких действий лучше избегать, а на каких делать упор, и все эти сведения будут представлены в виде маркированных списков. Действительно, в последующих главах таких списков будет немало, но в данный момент я хочу обратить внимание на то, как важно в вашей новой роли думать. Поэтому с перечислением рекомендуемых и не рекомендуемых приемов руководства пока что повременим. Возможно, необходимость думать – это самая сложная обязанность менеджера. Тем не менее это абсолютно необходимое условие нашего успеха. Как пишет в книге «Dynamics of Software Development» Джим Маккарти (Jim McCarthy):

«Основная задача руководителей процесса разработки программных средств состоит в том, чтобы аккумулировать как можно больше интеллектуальных ресурсов и направить их на создание конечного продукта»[15].

Стоя в душе – думайте. Катаясь на велосипеде, прогуливаясь по парку, выделывая невообразимые трюки на роликах – думайте. Сталкиваясь с дилеммами, которые обусловлены принятыми проектными решениями, – думайте. Думать значительно полезнее, чем смотреть телевизор или бесцельно бродить по Сети, – пусть даже там 500 каналов, но на самом деле на них ничего не происходит, и то, что они как будто избавляют человека от необходимости мыслить, совершенно не здорово. Думайте напряженно, до изнеможения, а когда не останется сил – начинайте заново. Результат вас удивит.

Ну а теперь подумаем о том, как справляться с некоторыми типичными ситуациями.

Предположим, в вашем подчинении кот породы минималист, но при этом весьма профессиональный. Вы хотите поручить ему модернизацию продукта, который писал кто-то другой, но доработать который в контексте текущих коммерческих задач совершенно необходимо. Взглянув мельком на код, который вы собираетесь вменить ему в обязанность, он говорит: «Нет, это слишком сложно – код нужно переписать». Естественно, речь идет о коде, который писался два года и который уже сейчас приносит компании неплохие деньги. Ситуация осложняется тем, что человек, который этот код написал, у вас больше не работает и поэтому физически не может помочь новому сотруднику в нем разобраться. Итак, у вас два выхода. Первый: пасть под давлением минималиста, сделав его самым счастливым человеком, но загубив последний шанс сдать проект в срок. Второй: направить его на путь изучения существующей архитектуры и дать ему впоследствии возможность внести в нее весомый вклад. Поиграйте с его пристрастием к четкой архитектуре – попросите документировать существующий код с тем, чтобы в будущем, если позволит время, он смог бы переписать некоторые объекты, сделать их более удобными. Если он профессионал, не сомневайтесь – он обязательно разберется в том, что написал его предшественник. Не стесняйтесь использовать в своих целях дух соревновательности. С точки зрения минималиста все, что написал не он, – полная туфта. На самом деле вполне возможно, что он боится, будто не сможет разобраться в существующем коде, и просто не хочет в этом признаться. Всегда ищите скрытые мотивы, которыми руководствуются все без исключения представители рода человеческого. Поймите: программисты, не готовые признать, что их компетенции не хватит для решения поставленной задачи, очень любят выискивать своему бездействию высокоинтеллектуальные оправдания.

Как поступить с архитектором, который уверен, что созданные им объектные решения превосходят все созданное ранее, а вы, тем не менее, усматриваете в них некие слабые стороны? Не надо ему ничего говорить про врожденные недостатки решений – ничего не добьетесь, зато наживете себе врага. Лучше попросите его объяснить предполагаемый механизм функционирования всех динамичных элементов и построить несколько прототипов, или тестовых программ, которые смогли бы наглядно продемонстрировать действие заложенных в решении функций. Если он создаст эти прототипы и никаких проблем не возникнет, значит, возможно, вы были неправы, и изъянов в найденном решении нет. Если архитектура кажется вам слишком громоздкой и монолитной, попросите разбить ее на компоненты. Если окажется, что они прекрасно друг с другом работают, значит, архитектор вполне адекватно представляет себе, что он хочет. Если объекты излишне взаимосвязаны и взаимозависимы, это свидетельствует о пристрастии архитектора к усложнению, которое способно существенно удорожить сопровождение продукта. Что отличает высокопрофессионального архитектора? То, что он способен создать конструкцию, которую сможет обслуживать и расширять любой его последователь. Такая конструкция не рассыплется при первой же модернизации кода. На код при работе с архитектором нужно смотреть его глазами – даже если он слеп на один глаз и не видит другим.

Есть твердое правило: прежде чем пытаться утвердить то или иное решение, используя свое положение руководителя, обязательно выслушайте человека и попробуйте его понять.

Какие еще рекомендации я мог бы дать по поводу такого рода ситуаций межличностного общения? Есть твердое правило: прежде чем пытаться утвердить то или иное решение, используя свое положение руководителя, обязательно выслушайте человека и попробуйте его понять. В том, что касается конфронтации, программисты ничем не отличаются от остальных людей – они хотят, чтобы их выслушали. Как пишет в своей книге «The 7 Habits of Highly Effective People» Стивен Кави (Stephen Covey), «сначала старайтесь понять… и только после этого – быть понятым». Поиск консенсуса при принятии технических решений есть не что иное, как вид искусства, основывающийся на готовности выслушивать чужие идеи. Для того чтобы выстроить такую основу для взаимодействия с сотрудниками, требуется терпение, и проявлять его необходимо – хотя иногда нам кажется, что времени нет даже на конструирование, а насчет методов все вроде бы согласны. Вы можете так считать, но это не отменяет постановку задачи по достижению консенсуса[16]. О том, как достичь консенсуса, мы еще поговорим в главе 5, которая посвящена проведению проектных совещаний. Возможно, вы удивитесь, когда узнаете, что консенсус нельзя строить на основе компромисса.

И еще один пример, иллюстрирующий принцип «услышь, прежде чем судить». Некоторые языки программирования – и, в частности, Visual Basic (VB) – не предусматривают полноценных конструкторов объектов. Недавно я столкнулся с тем, как один художник с помощью события инициализации класса VB пытался организовать обращения к набору объекта со стороны (родительского) класса-потребителя[17]. Если объект VB не удается конкретизировать, перехватить ошибку становится очень трудно. Когда я спросил этого деятеля, почему для обработки подверженной ошибкам операции он выбрал упомянутое событие, в ответ он сообщил, что его решение изящно, понятно и не требует от вызывающего объекта подготовки обращения к интерфейсу. Я, естественно, посчитал, что надежная обработка ошибок значительно важнее любых попыток вылизать текст. Но промолчал. Ознакомившись с его аргументацией, я объяснил ему, с какими трудностями может столкнуться такой объект, и подкрепил свои соображения наглядным примером в коде. Если бы я сразу сказал что-нибудь вроде «это не есть правильно – разберись!», то не смог бы образумить его своим примером, и он так бы не понял, чего от него хотят. Повторюсь: если дать человеку возможность высказать его точку зрения, он в ответ проявит понимание к вашей позиции.

Как вы адаптируетесь

Из этой главы вы почерпнули множество новых идей. Возможно, вам немного не по себе от масштаба изменений, которые приходятся на долю руководителя на пути самосовершенствования. Не беспокойтесь. В конце концов, на 99 % люди до сих пор генетически идентичны обезьянам, а оставшийся процент сформировался далеко не сразу. Последующие главы, в которых раскрываются другие аспекты руководства и менеджмента, помогут вам адаптироваться, преодолеть трудности и достичь успеха.

Теперь повторим пройденный материал – благо основные принципы руководства должны обосноваться в вашей голове надолго.

• Вы должны уметь адаптироваться. Нарабатывая навыки руководства, человек должен приспосабливаться к новому для него социальному контексту. Вы – начальник, а потому ваши взаимоотношения с подчиненными должны серьезно измениться.

• Самосовершенствование важнее, чем имидж. Лидерство есть внутреннее качество человека, оно ни в коем случае не обусловливается внешними признаками. Оставаясь программистом, вы как руководитель должны работать над решением сложных проблем, предусматривающих анализ поведения подчиненных (и, конечно же, собственного поведения).

• Изучайте своих сотрудников. Станьте исследователем культуры и личностей программистов. Разберитесь, почему ваши подчиненные пишут код именно так, как пишут; подумайте, как использовать их положительные качества и улучшить положение вещей в неблагополучных с точки зрения производительности областях. Пасти котов – значит заставлять их двигаться в одном направлении. Это основная задача руководителя.

• Вознаграждайте сотрудников согласно их заслугам. В вопросах устного и денежного поощрения действуйте по ситуации. Принимая во внимание все финансовые ограничения, старайтесь быть одновременно справедливым и бережливым. Не забывайте, что хвалить подчиненных лучше публично, а ругать индивидуально.

• Думайте. Мобилизуйте ваши знания о людях и на их основе старайтесь находить консенсус. Прежде чем судить, выслушивайте аргументацию собеседника. Воспитывайте свой мозг – поскольку вы теперь руководитель, размышления должны стать вашей второй натурой. Готовые варианты решения личностных проблем не способны заменить ваших стараний, направленных на устранение трудностей и развитие возможностей, характерных именно для вашей компании.

Что дальше

В этой главе мы анализировали ваши кадры; в следующей будем изучать вас. Я задам несколько довольно трудных вопросов, призванных выявить ваше отношение к роли руководителя в высшей степени важного процесса конструирования программного обеспечения в контексте текущей конъюнктуры. Чтобы стать хорошим руководителем, вы прежде всего должны научиться управлять собой.

Создание в срок качественного программного обеспечения – ваша цель, а управление процессом – ваша работа, так что же вы делаете в свободное время? Вероятно, пишете код. Если вы доросли до начальника из программистов, вам стоит продолжить программировать, в противном случае ваше увлечение этим ремеслом будет ослабевать, и ваши навыки постепенно «сойдут на нет». Другой возможной причиной для того, чтобы искать и находить время для кодирования, является удовольствие, которое оно доставляет. Если возглавлять команду программистов – для вас дело новое и вы пока еще адаптируетесь к этой роли, то кодирование доставит вам удовольствие, поскольку именно это вы хорошо знаете и умеете делать продуктивно. Я полагаю, что продолжать писать код абсолютно необходимо, поскольку это занятие связывает вас с прошлой жизнью, с вашими корнями. Корни очень важны, ведь они определяют ваше отношение к своему ремеслу, и как руководителю вам придется пустить в грунт своей жизни несколько новых корней.

Исследование самого себя даст начало этим корням, так что занимайтесь самоанализом во время ваших ночных бдений над кодом. В предыдущей главе мы рассмотрели принципы взаимодействия с подчиненными, теперь пришло время взглянуть на того, кто ими руководит, – на вас. В этой главе рассматриваются вопросы руководства собой. Каким руководителем я являюсь? Под кого надо подстраиваться, под начальников или под подчиненных? А может, одновременно под тех и других? Ответы на эти вопросы чрезвычайно важны для вашего роста и успеха как руководителя.

Взгляд в зеркало

Исследование вашей объективности может оказаться трудной задачей, поскольку в этом процессе существенную роль играет субъективность. Для того чтобы облегчить самопроверку, взгляните на следующий перечень вопросов и обдумайте их по ходу чтения этой главы. В ее конце я предложу свои ответы на них. Эти ответы я считаю естественными для управленца, и они помогут вам стать лучшим руководителем, чем вы есть. Как теннисист, вы не можете сделать хороший замах, не сжав рукоять ракетки. Управление – это ракетка, так что предложенные вопросы требуют ваших ответов. Итак:

• Считаете ли вы, что предельные сроки завершения проекта – это рекламный прием, на самом деле не имеющий большого значения?

• Позволяете ли вы программистам самим принимать основные архитектурные решения, если вы слишком утомлены или заняты?

• Надеетесь ли вы, что ваши опытные программисты и без вас все сделают правильно, поскольку у вас просто нет времени на то, чтобы нянчиться с ними?

• Полагаете ли вы, что при приближении срока сдачи проекта все проблемы в конце концов решатся[18]?

• Считаете ли вы, что пользователи никогда не сделают ничего, что привело бы к программному сбою, просто потому, что у них не хватит ума для этого?

• Предпочитаете ли вы при управлении коллективом искать консенсус, даже если это требует массы времени и терпения?

• Считаете ли вы электронную почту эффективным средством общения при работе над проектом?

• Согласны ли вы проговорить по телефону несколько часов кряду, только чтобы убедиться, что все идет как надо?

• Считаете ли вы, что с помощью комитетов и комиссий невозможно выработать адекватные бизнес-требования?

• Считаете ли вы себя самым умным программистом в компании?

• Чувствуете ли вы ревность и страх, когда смотрите на действительно хороший код, который написан не вами?

• Делаете ли вы все возможное, чтобы успеть закончить проект в срок[19]?

Ответы, которые вы даете на эти вопросы, могут меняться в зависимости от обстоятельств[20]. Тем не менее некоторые из ответов правильны вне зависимости от текущей ситуации на административном поприще. Надеюсь, что последующие разделы подготовят вас к тому, чтобы отвечать не задумываясь. Возможно, с некоторыми истинами вам будет трудно согласиться, но я полагаю, что, познав самого себя, вы сможете принять их и действовать в соответствии с ними.

Рай, ад, чистилище и ваше место во вселенной

Естественный отбор и время

Оценка вашей производительности

Как я упомянул в этой главе ранее, в момент, когда вы впервые превращаетесь из программиста с полной занятостью в начальника с полной занятостью и одновременно программиста с частичной занятостью, административная деятельность кажется не столь продуктивной, как кодирование. Учитесь различать просто трату нервной энергии и настоящее творчество. Что я имею в виду? Если вы привыкли кодировать часами, то вы поймете, что такое нервная энергия. Это то состояние вашего ума, когда вы прикончили уже три чашки кофе[27], вам еще писать и писать, но вы уже чувствуете приближение результата. Настоящее творчество – это ощущение, когда вы видите и конечный результат, и все ступени его достижения, но при этом знаете, что должное качество будет достигнуто далеко не так быстро. Я знаю, что все сказанное трудно переварить, но вам действительно нужно как следует обдумать эту концепцию.

Как программист вы привыкли измерять свою производительность числом работоспособных объектов, созданных вами в течение дня. Подобный метод оценки может стать причиной вашего провала как руководителя. Вы будете разочарованы и не удовлетворены тем, как вам приходится проводить время, пока не примете новый образ мышления. Как начальнику вам следует оценивать свою производительность объемом работы, которую выполняет ваш коллектив. Вы не можете оценивать этот объем каждый день, и это может стать серьезной проблемой, если вам требуются постоянные подтверждения того, что вы работаете хорошо. Как ежедневно решать эту проблему? Заходите к своим программистам каждый день или звоните им и проверяйте, как идут дела. Когда они привыкнут ждать этих ежедневных встреч, произойдут две вещи: они никогда не будут знать, когда вы появитесь, и, таким образом, постараются быть в «постоянной готовности», а вы сможете оценить их ежедневный прогресс и соответствующим образом подстроить под него свой график работы. При этом обе стороны прекрасно понимают, что происходит, однако приятно притворяться, что никто ничего не замечает.

Как начальнику вам следует оценивать свою производительность объемом работы, которую выполняет ваш коллектив.

В своей крайне проницательной книге «The End of Patience» Дэвид Шенк (David Shenk) пишет:

«Что касается гипертекста, окончания излишни, поскольку никто никогда их не достигнет. Чтение открывает дорогу к катанию на волнах информационного океана, извилистому, бесконечному странствию через лабиринт тем. Странник создает собственную повесть, выбирая наиболее привлекательную ссылку, которая всегда доступна. Как техника поиска – это роскошно. Однако как способ мышления это имеет серьезные пороки»[28].

По аналогии с приведенной цитатой, не оценивайте вашу производительность тем, насколько быстро вы можете перепрыгнуть от одного проекта (или сотрудника) к другому. Не теряйте из виду масштабные цели и оценивайте небольшие шаги, необходимые для успешного достижения цели. Не занимайтесь самообманом – пусть реальное положение дел диктуется фактами, а не вашим оптимистичным воображением. Ключевые слова из предшествующей цитаты – «привлекательный» и «мышление». Не соблазняйтесь непосредственным удовольствием от кодирования; лучше поразмыслите, как помочь остальным получать это удовольствие под вашим руководством.

Как я уже упоминал, управление программистами и разработка программного обеспечения требуют серьезных размышлений. Добавьте к этому перечню настойчивость, качество, которое отнюдь не всегда присуще душе программиста, но которое в случае крайней необходимости может быть привито ей программистом-начальником. Примените часть этой настойчивости к самому себе – и вы обнаружите, что она нужна как программисту, так и его начальнику. Системность – внутренняя дисциплина, привнесенная вами в работу, – помогает быть настойчивым.

Если вы новичок в деле управления, не ожидайте, что почувствуете себя комфортно ранее, чем через 6 месяцев. Пусть этот дискомфорт напоминает вам о необходимости многому научиться, а также о том, что изучение новых способов быть полезным и чувствовать себя полезным требует времени, но за это воздастся в будущем.

Контролируйте свои слабости

Вы великий программист, правда? Я уверен в том, что так оно и есть, а также в том, что вы все же еще не совершенны. Остерегайтесь, что ваши слабости как программиста заставят вас смотреть сквозь пальцы на тех в вашем коллективе, кто похож на вас. Если вы сами не любили документировать и проектировать, прежде чем начать кодировать, тогда вы, вероятно, можете позволить другим этого не делать.

Если вы не любите документировать и проектировать, прежде чем начать кодировать, тогда вы, вероятно, можете позволить другим этого не делать.

Такие вещи вряд ли могут быть полезными. Если вы минималист, то в случае когда дело доходит до обработки ошибок (которых в идеале не бывает), вы можете не заметить отсутствия процедур обработки ошибок в коде Салли, считающей все настолько очевидным, что обработка ошибок – это просто трата места.

Я могу продолжить перечень слабостей программистов, но оставлю это вам. Тем не менее вам требуется осознать необходимость постоянно быть внимательным к своим недостаткам как программиста, поскольку нельзя прощать другим то, что вы могли бы простить себе. Это может выглядеть противоречиво, и так оно на самом деле и есть, так что продолжайте работу над исправлением своих недостатков как программиста, чтобы не заразить ваших подчиненных теми же слабостями.

Чтобы вам было легче преодолевать свои слабости, представьте себе, что многие люди прошли тот же путь, что и вы. Некоторые из них проложили на этом пути вехи для вас – это книги и иногда URL-адреса. Другими словами, для того чтобы заполнить пробелы в знаниях и/или опыте, рекомендую побольше читать. Вам нужно читать по многим причинам. Вот некоторые из них.

• Читайте, чтобы оставаться «на уровне». Сюда можно отнести чтение отраслевых журналов, книг, посвященных вашему основному языку программирования, и журналов, касающихся методов, применяемых в вашей работе. Это вы должны делать почти каждый день, просто чтобы не потерять необходимые навыки.

• Читайте, чтобы быть в курсе. Такое чтение расширит ваши познания, причем некоторые из источников, используемых для сохранения вашей квалификации (чтобы оставаться «на уровне»), применимы и в этом случае. Здесь вам надо сфокусироваться на том, что, возможно, не требуется прямо сейчас, но может понадобиться в ближайшем будущем. Интернет-рассылки, форумы и прочие чудеса информационной эры могут быть необычайно полезными. Не забывайте, однако, что эра информации – это совсем не то же самое, что эра знаний.

• Читайте, чтобы углубить свои знания. Подобное чтение может быть сложным, но вы должны находить для него время, чтобы достичь более полных знаний по технологии и методикам, с которыми сталкиваетесь в своей повседневной работе. Здесь вам придется внимательно изучить книжные шкафы в вашей местной библиотеке, книжном магазине или Интернете в поисках книг, которые действительно могут помочь. Для того чтобы углублять свои знания, в выборе книг избегайте характерного для поваренной книги подхода к изложению. Вам нужно нечто большее, чем просто набор рецептов; вам нужно «откусывать больше того, что вы, как вам кажется, можете прожевать».

• Читайте, чтобы стать мудрее. Умные люди встречаются не только в нашей области. Другие научные дисциплины, а также художественная литература могут научить вас подходить к любому вопросу с разных сторон. Очень часто в нашей профессии мы ограничиваемся вертикальным мышлением. Вертикальное мышление подразумевает поступательное движение от одного логического умозаключения к следующему и отбрасывание того, что не укладывается в рамки заранее имеющихся у нас представлений о наиболее подходящем. Разностороннее мышление – это то, что приносит оригинальные идеи и зачастую является признаком гениальности.

Хочу специально сообщить приверженцам технологии: бизнесмены – тоже умные люди. Под бизнесменами я подразумеваю тех, кто многие годы участвует в строительстве крупных корпораций и правительственных органов. Должен признать, что мне далеко не сразу удалось научиться уважать навыки, необходимые для ведения бизнеса. Я был интеллектуальным снобом, считавшим, что если кто-то не понимает всех деталей технологии, то он по определению не может принадлежать к когорте ярчайших и лучших. Это было проявлением слабости. Вы можете многому научиться у руководителей в различных областях, не только связанных с технологией. Расширьте ваши интеллектуальные поиски, включив в них области деятельности, в большей степени связанные с применением не технологии, а деловой хватки. Концентрировать усилия людей на решении бизнес-проблем – ваша основная работа как начальника, а технология – это только одно из возможных решений. Вам нужно ознакомиться с другими путями решения проблемы, так что читайте книги, в том числе и не относящиеся к области технологии.

Вот пример того, что я имел в виду, говоря о деловом подходе. Джек Уэлч (Jack Welch), бывший долгое время главой General Electric, пишет:

 «Я полагаю, что бизнес во многом похож на ресторан мирового класса. Если вы заглянете в двери кухни, пища никогда не будет выглядеть так же хорошо, как на вашем столе, куда она попадает великолепно украшенной, в красивой посуде. Бизнес беспорядочен и хаотичен. Я надеюсь, что вы сможете найти на нашей кухне что-нибудь, что могло бы быть полезным в достижении вашей мечты»[29].

Не правда ли, сказано будто про бизнес в области программного обеспечения? Уэлчу есть много чего сказать, причем вполне уместного и для руководителя программистов, поскольку он пишет о руководстве в течение 20 лет одной из крупнейших и доходных компаний. Учитесь у тех, кто проделал путь наверх до вас. Идите по их следам.

Многочисленные ссылки на литературу, встречающиеся на страницах этой книги, призваны помочь вам лучше ориентироваться. Выберите полезные для вас издания и прочитайте их. Книги нужны не только для того, чтобы украшать полки или произвести впечатление на ваших друзей. Хорошие книги – это жизненные откровения. Научитесь определять, кто из авторов обращается непосредственно к вам, и слушайте то, что он пытается до вас донести.

Ответы

Вопросы, с которых начиналась эта глава, были задуманы как трамплин для самоанализа. Теперь, когда вы, оттолкнувшись двумя ногами, прыгнули в глубину своей души, давайте познакомимся с ответами на эти вопросы.

• Считаете ли вы, что предельные сроки завершения проекта – это рекламный прием, на самом деле не имеющий большого значения?

На самом деле сроки всегда имеют значение. Ваша компания может распространять программное обеспечение с целью продажи предоставляемых им услуг, и информация о товаре должна содержать описание его свойств. Даже если пользователи не задействуют все возможности вашего продукта, они должны быть представлены в рекламном буклете. Некоторым состоятельным клиентам может потребоваться лишь одна деталь, которая не нужна остальным, и ее поддержка программным обеспечением может стать причиной ощутимой выгоды. Маркетинг может оказывать опасное влияние на разработку программного обеспечения, однако он необходим. Даже если вы не хотите, чтобы весь цикл разработки определялся отделом продаж, все равно для вас он будет одной из движущих сил в определении даты окончания работы над проектом. Постарайтесь узнать продавцов поближе, стать их другом. Заслужите их доверие пунктуальностью и узнайте от них положение вашего продукта на рынке. (См. далее врезку «Кошачьи разборки», непосредственно связанную с этим вопросом и ответом на него.)

• Позволяете ли вы программистам самим принимать основные архитектурные решения, если вы слишком утомлены или заняты?

Вам, скорее всего, придется перепоручать принятие некоторого количества непростых решений, особенно в первые дни вашей карьеры руководителя. Это может сработать, особенно если вы руководите хорошими людьми, однако помните, что возможность перепоручить принятие решений есть у вас не потому, что вы устали, а потому, что лучшие решения могут рождаться не только в вашей голове. Отказ от принятия решения – тоже решение. Пассивности на самом деле не существует, а если она имеет место, то скоро может потребоваться кто-то еще, кто бы мог делать вашу работу.

• Надеетесь ли вы, что ваши опытные программисты и без вас все сделают правильно, поскольку у вас просто нет времени на то, чтобы нянчиться с ними?

Этот вопрос тесно связан с предыдущим – и опять же: если вы руководите квалифицированными людьми, то им может не требоваться ваше постоянное внимание. Только не забудьте о том, что я говорил относительно ожидания результатов без проведения проверок.

• Полагаете ли вы, что при приближении срока сдачи проекта все проблемы в конце концов решатся?

Назовите это принятием желаемого за действительное или, на языке детей, ожиданием чуда. Как вы это ни назовете, полагаться на чудо опасно, и такая надежда обычно является результатом стресса. Многие видят в стрессе обычное жизненное явление, не всегда приводящее к пагубным эффектам. Стресс может быть мощным фактором, направляющим ваши усилия, если вы привыкли постоянно быть под напряжением и не сдаваться. Если вас не заводит ваша работа, возможно, вы выбрали не ту работу. Не бойтесь неудач, они когда-нибудь обязательно случаются; не бойтесь не успеть к сроку, это тоже когда-нибудь произойдет. Учитесь на своих ошибках; не научившись стойко переносить неудачи, вы никогда не будете знать, что делать с успехами.

• Считаете ли вы, что пользователи никогда не сделают ничего, что привело бы к программному сбою, просто потому, что у них не хватит ума для этого?

Это тоже вопрос принятия желаемого за действительное. Из программистов получаются плохие бета-тестеры – поскольку мы подсознательно знаем, что определенные функции при проверке «грохнутся», мы и не пытаемся их проверять. В конечном счете ошибки всегда проявляются, так что не позволяйте поспешности влиять на качество. Как руководителю проекта вам стоит самому включиться в рабочий процесс на этапе альфа-тестирования, дабы выявить небрежности в программировании.

• Предпочитаете ли вы при управлении коллективом искать консенсус, даже если это требует массы времени и терпения?

Я коснулся этого вопроса в конце предыдущей главы, а в этой подробно осветил роль времени и необходимость сохранять терпение, поэтому полагаю, что ответ очевиден. Если ваша интуиция вас иногда подводит, скажу прямо: консенсус должен быть вашей постоянной целью, и вы должны делать все, чтобы его достичь. Более подробное обсуждение этого вопроса вы можете найти в главах 5 и 6.

• Считаете ли вы электронную почту эффективным средством общения при работе над проектом?

Ну конечно, она таковым не является, но если ваш коллектив пространственно разделен, она иногда остается единственно доступным средством общения. Совместное редактирование документа куда проще, чем запутанная переписка по электронной почте, однако электронная почта необычайно удобна, поэтому люди в первую очередь стремятся использовать именно ее. Только убедитесь, что у вас не накапливается непрочитанных сообщений, – лучше всего создать из них один документ, содержащий все, что имеет отношение к разработке.

• Согласны ли вы проговорить по телефону несколько часов кряду, только чтобы убедиться, что все идет как надо?

Через это надо пройти. В вашей работе телефон – необходимое зло, если только все, с кем вы работаете, не находятся от вас дальше предела слышимости. В некоторых случаях телефон – ваше единственное средство проведения ежедневных проверок. Программы общения в режиме реального времени, наподобие ICQ, иногда заменяют телефон, но отнимают слишком много времени.

• Считаете ли вы, что с помощью комитетов невозможно выработать адекватные бизнес-требования?

Иногда комитеты и комиссии бесполезны, но обычно в большой и сложной организации они необходимы. Теперь, когда вы стали ответственным лицом, вам, возможно, предстоит быть членом или председателем большего числа разнообразных комитетов и комиссий, так что будет лучше, если вы научитесь их использовать. При удачном стечении обстоятельств комиссии могут быть мощным средством объединения интеллектуальных ресурсов, так что не надо недооценивать их значение. Как-никак, ни один человек не обладает всей необходимой информацией, а без знания бизнес-требований ваше программное обеспечение сгодится разве что для забавы.

• Считаете ли вы себя самым умным программистом в компании?

Возможно, вы ответили на этот вопрос положительно. Причиной его задать было желание помочь вам побороть свое самомнение. Всегда, когда это возможно, старайтесь окружать себя теми, кто умнее. Никогда не обманывайте себя надеждой, что вы единственный, у кого есть все ответы. В конце концов, любое, даже самое оригинальное мышление – это просто химические процессы в мозгу, и чьи-то молекулы всегда могут быть лучше ваших.

• Чувствуете ли вы ревность и страх, когда смотрите на действительно хороший код, который написан не вами?

Это вопрос-ловушка. Если вы гордитесь тем, что делаете, то вполне нормально чувствовать легкую ревность при виде чего-то, что сделано кем-то лучше. Под маской этой ревности обычно скрывается страх, что вас перехитрили или, что хуже, кто-то достиг чего-то, чего вы даже не в силах понять. Этот вид внутреннего эмоционального состояния «невовлеченности» часто поражает целые отделы. Осознайте эти ощущения и их причину и двигайтесь дальше. Ваша работа – качественно и в срок завершить проект, поэтому используйте все, что может помочь вам в этом.

• Делаете ли вы все возможное, чтобы успеть закончить проект в срок?

Это возвращение к первому вопросу. Несоблюдение сроков может нанести убытки вашей компании и похоронить вашу карьеру. Нужны ли здесь еще какие-нибудь слова? Да. Лейтмотивом хорошего руководства разработкой программного обеспечения является прилежание, бдительность, внимание к деталям. Определение крайнего срока лежит в рамках этих составляющих руководства. Вы, может быть, вспомните, как Скотти из «Звездного пути» заслужил свою репутацию уникального работника[30], и примените схожий метод. Только не умножайте вашу исходную оценку времени, необходимого для завершения работ, на произвольное число, а назовите вашим людям какую-нибудь вымышленную дату, предшествующую дате, которую вы сообщите отделу тестирования. Чем больше вы будете практиковаться в оценке сроков, тем больших успехов вы достигнете в этом виде искусства.

Эти вопросы не были тестом – это были размышления о вашем положении начальника, позволившие выявить слабости, которые могли бы помешать вашему успеху.

Несколькими днями ранее этого прекрасного весеннего майского дня прошел последний срок сдачи, а работа над кодом еще не была завершена. Пение птиц и свежесть чистого неба напомнили Роджеру о прекрасном, он даже на секунду забыл о проблемах программного обеспечения встроенного процессора.

Поставив машину на свое вице-президентское место парковки в недавно построенном здании штаб-квартиры корпорации, Роджер обратил внимание, что на парковке не было машины Джеффа. Ну что же, еще один разговор о своевременности этим утром будет весьма кстати. Эти разговоры между Джеффом и Роджером за последние несколько месяцев случались часто. Они оба отдавали себе полный отчет в важности завершения нового программного обеспечения в срок. Казалось, что Джефф всегда будет отвечать, что он сожалеет и приложит максимум усилий, для того чтобы система заработала на этой неделе. Вице-президент по продажам уже подписал со многими компаниями по всей стране контракты на установку новой системы контроля и управления, которую Джефф и Роджер должны были наконец-то завершить. Президент дал ясно понять, что поскольку несколько крайних сроков уже прошли, работа обязательно должна быть закончена к этому новому крайнему сроку.

Роджер размышлял о том, что он мог бы сказать Джеффу такого, что было бы внове для него и могло бы заставить его наконец-то завершить работу. Он знал, что Джефф подолгу задерживается на работе вечерами и в выходные, – он звонил ему на всякий случай. Хоть бы код был написан не на С, тогда, может быть, Роджер смог бы помочь. Ну что ж, думал Роджер, он сделал все, что мог.

Прошло около тридцати минут рабочего дня, когда президент заглянул в просторный кабинет Роджера и сказал: «Спуститесь в мой кабинет на несколько минут. Вы мне нужны для небольшого разговора». Роджер поежился и подумал, что «небольшой разговор» – это обычная словесная выволочка от вышестоящего начальства. Когда Роджер присел напротив письменного стола руководителя компании, секретарь закрыла дверь в кабинет. Президент посмотрел в глаза Роджеру и произнес: «Вы догадываетесь, зачем я вас позвал?» Роджер не имел ни малейшего понятия, но пробормотал несколько слов о том, что сожалеет. Президент, как казалось, был в затруднении и просто сказал: «Собирайте ваши вещи. Вы уволены. Я вам месяц назад сказал, что к этому последнему сроку мы должны закончить. Чек с вашим выходным пособием получите у моего секретаря. Я хочу, чтобы вы покинули здание до полудня. До свидания».

Чему вы можете научиться из этой истории? Многому – в ней на каждом шагу намеки. Речь идет об очевидно успешной и богатой компании, отделом продаж в которой руководит очень напористый вице-президент. Он уже подписал контракты на систему, которая даже не была закончена. Другой же неудачливый вице-президент, ответственный за разработку программного обеспечения, на самом деле не имел необходимых технических навыков для того, чтобы понять, с какими затруднениями столкнулся программист Джефф. Вдобавок вместо того, чтобы сидеть вместе с Джеффом вечерами и в выходные и убедиться, что работа действительно сделана, он ограничивался телефонными «проверками» Джеффа.

Этот уволенный вице-президент совершил много ошибок. Во-первых, он не ощущал важности окончания работы в срок. Это проистекало из неуважения к деловым обязательствам. «Я сделал все, что мог», – замечательные последние слова, достаточно иррациональные и произнесенные исключительно для самоутверждения. Во-вторых, он был некомпетентен в данной проблеме. Этот вице-президент не знал С, но управлял программистом, который знал этот язык (но, очевидно, не очень хорошо). В-третьих, этот вице-президент не смог определить, в чем настоящая причина проблемы, – в программисте или в программном обеспечении. Он так и не выявил истинных причин надвигающегося бедствия. Итак, итоги вскрытия таковы: его уволили, и рассказанная история была реквиемом по делу, которое он делал.

Что дальше

На протяжении всей этой главы я держал перед вами зеркало (зеркало – метафора самопроверки и самонаблюдения). Глядеться в него было, возможно, неприятно и даже болезненно, но без боли вам не удастся вырасти до руководителя мужчин и женщин, разрабатывающих программное обеспечение в условиях жестких временных рамок. Есть ли секреты в управлении самим собой? Я не знаю ни одного, но точно знаю, что мое определение «сделаю все, что смогу» в контексте руководства программистами имеет другое значение. Бывает, когда фраза «я сделал, что смог» произносится под конец, в случае неудачи. Не думайте об этих словах в таком ключе. Эти слова означают приложение максимума усилий – их можно оценивать каждодневно, успех же иногда приходит только в самом конце. Так что если секрет и есть, то он таков: каждый день проверяйте себя как руководителя и старайтесь стать лучше уже на следующий день. Ваш перечень вопросов к самому себе мог бы выглядеть так:

1. Подвергаю ли я качество своего управления ежедневной оценке?

2. Действительно ли я с каждым днем руковожу все лучше или я постоянно откладываю совершенствование стиля и сути моего управления на потом?

3. Нравится ли мне то, что я делаю?

4. Теряю ли я попусту время при выполнении своих служебных обязанностей?

5. Оцениваю ли я свою производительность тем, сколько сделали мои подчиненные под моим руководством, или у меня есть ощущение, что сам я не сделал ничего?

6. Как мои слабости дали себя знать сегодня (по отношению ко мне самому или другим)?

7. Чему я научился сегодня, чтобы оставаться в курсе, чтобы быть осведомленным, чтобы углубить и расширить свои знания?

Этот перечень содержит семь пунктов; число семь древние считали совершенным. Вы не достигнете совершенства ни сегодня, ни назавтра, ни, возможно, в течение всей вашей жизни, но вы можете сделать максимально эффективными свои усилия, направленные на самосовершенствование, делая все, что нужно, ежедневно.

В следующей главе, в которой мы узнаем, как повести котов за собой, вам придется еще раз взглянуть в зеркало. Пускай самоанализ станет для вас островком безопасности, но не тайником. Выполняя вашу работу, вы должны предвидеть будущее и глядеть по сторонам, но при этом всегда необходимо иметь в виду тот факт, что становление вашего характера руководителя – процесс длиною в жизнь.

Навыки руководителя нельзя выработать исключительно силой воли. Для того чтобы они появились, вы должны овладеть некоторыми, возможно, еще неизвестными вам принципами менеджмента. Эта глава как раз и посвящена ряду важных областей менеджмента, которые вам предстоит контролировать, ибо в противном случае они будут контролировать вас. Я намерен познакомить вас с теми аспектами вашей новой работы, которые непосредственно позволяют заставить двигаться ваших программистов в одном направлении – а, как я уже говорил, именно эта задача в процессе выпаса котов является для руководителя основной. Конкретнее, мы поговорим об организационном управлении, пронизывающем всю вашу рабочую деятельность. Я расскажу, что делать с раздражителями, которые имеют обыкновение постоянно отвлекать от работы. Этими навыками вы должны овладеть в обязательном порядке – вне зависимости от того, как они повлияют на ваши отношения с окружающими. Управление проектами – еще одно важное направление деятельности руководителя – рассматривается в этой главе в контексте остальных ваших обязанностей. Мы также поговорим о том, как формировать группы и как работать с персоналом, – теми людьми, которые определяют конкретный результат ваших усилий. Короче говоря, материал, содержащийся в этой главе, совершенно необходим для любого, кто хочет достичь совершенства в деле выпаса котов.

Как справиться с административными функциями

С тех пор как вы стали руководителем, ваше мировоззрение начало кардинально меняться. Будучи программистом, вы привыкли непринужденно общаться с себе подобными. Так вот, имейте в виду, что милые беседы по поводу того, как лучше организовать системное прерывание из-за ошибки, понемногу уходят в прошлое. Теперь вам придется обсуждать тонкости форматирования коммерческих требований, без чего вы просто не сможете составить спецификацию проекта. Конечно, для написания такой документации существует огромное количество разных шаблонов, но проблема-то в том, что для решения этой и множества аналогичных задач, с которыми постоянно сталкивается руководитель, необходимо изменить стиль мышления.

Координация информационных потоков – это тот род деятельности руководителя, который требует отдельного рассмотрения. Как вы, я надеюсь, помните, согласно методике объектно-ориентированного (OO) анализа и проектирования, для формулирования проектного решения и разрешения проблем, связанных с конструированием программного продукта, вы должны иметь в виду три перспективы. Если хотите освежить память, взгляните на табл. 3.1.

Таблица 3.1. Концепция объектно-ориентированного проектирования

А теперь попробуйте привязать эту объектно-ориентированную концепцию к вашему повседневному общению с различными подразделениями компании, направленному на решение программных и управленческих задач. Вероятно, у вас получится своего рода программа интеллектуального анализа, похожая на показанную в табл. 3.2.

Таблица 3.2. Административный фильтр

Предлагаемый мною административный фильтр в первую очередь призван помочь вам сориентироваться в информационной мгле[31], которая нас ежедневно окружает. Мгла эта состоит из электронных сообщений, телефонных звонков, технических условий, маркетинговых сведений, планов Microsoft на следующий год, вашей вечной головной боли в лице разгильдяя-программиста Джорджа и т. д. Другими словами, пытаясь вести свою стаю, вы ежедневно, если не ежечасно, попадаете в ситуацию информационной перегрузки. Все поступающие сведения на первый взгляд кажутся важными, однако без фильтра не обойтись. Смысл этого фильтра можно выразить одним словом (кстати, это еще один удачный термин из области объектно-ориентированного программирования):

ФОКУСИРОВКА

Помните ваш первый поход к врачу, когда еще ребенком вы выяснили, что должны носить очки? (Я задаю такой вопрос исходя из того, что вы – главный программист; следовательно, у вас большой опыт борьбы с мелочами жизни, а значит, вам, скорее всего, нужны очки.) Правда, замечательное ощущение, когда, надев линзы, вы понимаете, что теперь оптометрическая таблица вам нипочем? Это и означает умение сфокусироваться – отбросить все раздражающие факторы, которые неизменно сопровождают деятельность руководителя, и выявить первоочередные задачи.

Намотайте себе на ус: если уж у вас есть задача организовать производство программного продукта, остальные сведения, отвлекающие от этой задачи, независимо от того, насколько важными они кажутся, нужно отложить[32].

Если уж у вас есть задача организовать производство программного продукта, остальные сведения, отвлекающие от этой задачи, независимо от того, насколько важными они кажутся, нужно отложить.

Вот некоторые ситуации-раздражители, часто встречающиеся в повседневной деятельности руководителя.

• Кто-то из числа опытных пользователей вашего продукта придумал замечательную новую функцию и считает, что обязан рассказать вам о ней прямо сейчас.

• Сотрудник группы поддержки продукта в очередной раз сообщает вам о том, что количество записей в журнале ошибок с каждой неделей растет в геометрической прогрессии, и потому вы просто обязаны расставить в нем приоритеты.

• Проектировщик продукта испытывает страстное желание узнать, можно ли будет в обозримом будущем реализовать в коде желаемую функцию. По этой причине он пишет очередное письмо с настоятельной просьбой ответить на все предыдущие.

Обратите внимание на слова, выделенные курсивом: «замечательный», «обязан», «просьба». Смахивает на основной принцип подготовки вечерних теленовостей – «чем больше крови, тем лучше». Большинство раздражителей не так важны, как кажутся. Однако если их формулируют с помощью эпитетов типа «замечательный» и «обязан», а также с добавлением просьб, вы, скорее всего, не удержитесь, отвлечетесь от основной задачи и потеряете фокусировку. В этом-то и состоит проблема. Учитесь систематизировать те действия, которые вам рано или поздно придется выполнить, но не забывайте о том, что ваша главная задача – выпустить программный продукт. Иногда человеку, который обратился к вам с просьбой, полезно быстро ответить и, соответственно, дать знать, что вы его просьбу получили. Но при этом ответ должен выглядеть примерно так: «Я обязательно включу вашу проблему в график и позже рассмотрю, но в данный момент у меня очень много обязательств, и пока что я не могу этого сделать».

Какое отношение, спросите вы, все эти разговоры о фокусировке имеют к ведению стаи в нужном направлении? Ну, если вы действительно хотите, чтобы коты за вами шли – а их, как известно, сложно заставить это сделать, – придется продемонстрировать им ваши лидерские качества. Не нужно разглагольствовать о лидерстве – вы обязаны показать программистам решимость выпустить общими усилиями качественный код. Естественно, руководитель, помимо прочего, должен учитывать все тонкости (в частности, те, что перечислены выше), которые помогают укомплектовать код. Фокусироваться – значит расставлять приоритеты среди тех сведений, которые претендуют на значимость наравне со сведениями, действительно значимыми для завершения текущих проектов.

Фокусироваться – значит расставлять приоритеты среди тех сведений, которые претендуют на значимость наравне со сведениями, действительно значимыми для завершения текущих проектов.

Предположим, например, такую ситуацию: в ходе написания кода вы замечаете в одном из объектов, который предполагаете расширить (или добавить интерфейс), некую аномалию. Искушение приняться за исправление такого объекта – по большому счету, попавшегося вам на глаза случайно – велико. Что сделает хороший программист? Он примет аномалию во внимание, но продолжит заниматься текущей процедурой. Вспомните, как просто потерять концентрацию при кодировании, отвечая на телефонный звонок. На то, чтобы в подобных ситуациях вернуться в колею (и восстановить в сознании логику кода), уходит битый час. В организационном управлении действует тот же принцип: либо вы решаете первоочередные задачи, либо теряете последние шансы укладываться в график. Ко времени, выделяемому на решение административных задач, нужно относиться так же трепетно, как и ко времени, выделяемому на кодирование.

Ко времени, выделяемому на решение административных задач, нужно относиться так же трепетно, как и ко времени, выделяемому на кодирование.

Как не отвлекаться на раздражители

Не позволяйте своему почтовому ящику влиять на ваш распорядок дня. С одной стороны, электронная почта – самое полезное в мире изобретение после хлеба в нарезке, но, с другой – есть в ней что-то от нечистого. Как средству оперативного обмена информацией ей нет равных; проблема в том, что в условиях географической рассредоточенности она становится основным носителем информационного потока. Позволив почте влиять на повседневные приоритеты, вы рискуете потерять концентрацию. Разрастание рамок проекта часто начинается с почтового сообщения, отправитель которого пытается уточнить коммерческие требования. Если дискуссия разрастается до трех сообщений, беритесь за телефонную трубку. Если звонок не решает проблему, попробуйте встретиться с собеседником лично. Если и это не принесет желаемого результата – бросайте все попытки его достичь. Главное – чтобы электронная переписка не мешала решать задачи, включенные в график. Если в вашей компании имеется какая-то программа руководства проектами, опирайтесь на эту программу, собирая информацию по конкретным задачам; не загромождайте ее почтовым мусором, поскольку, если только не включать переписку в проектную документацию, она все равно, скорее всего, затеряется.

Еще один дьявольский инструмент уточнения – служба мгновенных сообщений. Пользоваться ею нужно с умом. Не тратьте на нее свое время впустую и не позволяйте ее значку на рабочем столе постоянно отвлекать вас от дела. Не пытайтесь с ее помощью проверять, находятся сотрудники на рабочих местах или нет, – никто не любит, когда за ним открыто наблюдают. В деле слежки нужно проявлять изобретательность – об этом, кстати, я говорил в главе 2 в подразделе «Бессмысленно ожидать чего-либо при отсутствии контроля» раздела «Естественный отбор и время».

Привыкая к решению организационных проблем, вы обнаружите, что раздражители влияют не только на вас – программисты подвержены им не меньше. Одна из главных ваших обязанностей заключается в том, чтобы приучить сотрудников концентрироваться на работе.

Одна из главных ваших обязанностей заключается в том, чтобы приучить сотрудников концентрироваться на работе.

Как справиться с этой задачей? Лучше всего еженедельно назначать всем программистам перечни задач, аннотируя их приоритетами и сроками завершения. Поскольку цикл разработки всегда отличается непостоянством, перечни эти могут меняться каждую неделю, а иногда – даже каждый день. Ответственность за составление и корректировку этих списков ложится, опять же, на вас[33]. Вы себе не представляете, сколько менеджеров считают программистов чуть ли не телепатами и пребывают в уверенности, что график работы они составляют с помощью интуиции. Таких убеждений придерживаются даже некоторые директора. Подобный подход регулярно приводит к тому, что вместо работы во имя пользователей программисты трудятся для программистов, а руководители обнаруживают свою бесполезность в контексте упрочения позиций компании.

Если вы унаследовали персонал от предыдущего руководителя, попросите каждого сотрудника в письменном виде сформулировать его текущие задачи. Это очень эффективный прием – вы не только узнаете, что программисты думают о своих обязанностях, но и составите представление о том, как руководство осуществлялось ранее. Просмотрев перечни задач, составленные самими сотрудниками, вы сможете оптимизировать их функции. Однажды приняв решение о руководстве методом перечней задач, вы не сможете от него отказаться. Все будут ждать новых заданий, и чем последовательнее вы себя проявите в деле их назначения, тем очевиднее станут ваши лидерские навыки. И еще один момент. Перечень задач – это лишь первое звено в процессе ведения стаи в нужном направлении. По меньшей мере раз в неделю, а то и каждый день вам придется доносить до сотрудников дополнительные сведения, инструктировать их и помогать двигаться к намеченной цели, соблюдая при этом установленные временные ограничения.

Скорее всего, вам не удастся сильно продвинуться в вопросах физического размещения программистов, но все-таки при любой возможности требуйте, чтобы каждый сотрудник вместо отгороженной кабины имел отдельное помещение. Если руководство вашей компании больше думает не о продуктивности, а об арендной плате, у вас мало шансов – и, тем не менее, гните свою линию. Один из наиболее заметных раздражителей в деятельности программистов создают инженеры-технологи компаний с их квадратно-гнездовым мышлением. Фильм «Office Space», в котором, так сказать, «в естественном виде» изображены программисты в своих кубышках, должен стать обязательным для просмотра вредителями, планирующими офисное пространство. Факторы, влияющие на «отупение» сотрудников, на примере 32 346 компаний изучили Том Димарко (Tom DeMarco) и Тимоти Листер (Timothy Lister). На составленной ими диаграмме видна четкая обратная зависимость между степенью отупения сотрудников и объемом выделяемого каждому из них офисного пространства[34]. О чем это говорит? О том, что шум, отвлекающие факторы и все прочие побочные эффекты политики снижения затрат серьезно снижают продуктивность работы.

Так пусть ваши программисты работают дома – это один из лучших способов исключить раздражающие факторы и поднять продуктивность. Но и здесь не все так просто! Некоторым сотрудникам такой режим работы подходит лучше всего; другим полезно появляться на работе хотя бы раз в неделю; в любом случае, эффективной деятельности в режиме «на дому» достигают только самые дисциплинированные. Выбрав этот путь, вы будете вынуждены уделять довольно много времени проверкам. Опытным и надежным сотрудникам можно доверить работу на дому; что касается остальных – дайте им возможность попробовать, но обязательно проверяйте новые показатели продуктивности. Если отделения компании, в которой вы работаете, рассредоточены по всему земному шару, и у вас фактически нет выбора, будьте готовы к тому, что с прижатой к уху телефонной трубкой придется проводить по 10 часов в неделю, а от электронных сообщений не будет отбою. Схема работы на дому очень перспективна, но чтобы заставить ее приносить плоды, вы должны учесть все тонкости.

Когда проект разрастается

Я имею в виду классическое понятие разрастания проекта. Если аналитик бизнес-требований утверждает, что занимается уточнением рамок, знайте: он их раздвигает. Не важно, как этот процесс называть. Факт тот, что специфицировать и сконструировать программу, избежав разрастания требований, не удавалось еще никому. Объясняется это натурой человека – невозможно с первой попытки сформулировать все функции, которые предполагаемой программе предстоит выполнять.

Рассмотрим типичный процесс производства программного продукта. Вне зависимости от того, что вы предпочитаете – стремительный напор или постепенные итерации, – процесс этот всегда состоит из нескольких фиксированных этапов.

1. Замысел. У кого-то появляется блестящая идея.

2. Специфицирование. Куча людей пытаются описать эту идею.

3. Проектирование. Высокоинтеллектуальные товарищи решают, как сконструировать предполагаемый программный продукт.

4. Конструирование. Бессонными ночами и нескончаемыми днями программисты программируют.

5. Тестирование. Обнаруживается, что конечная реализация блестящей идеи не так хороша, как хотелось бы, или, еще хуже, что идея-то отнюдь не блестящая.

6. Все начинается заново со второго этапа, пока вы не почувствуете, что все нормально, всего хватает, или, наоборот, не придете к заключению, что идея, высказанная на первом этапе, ужасна и вам срочно требуется новый блестящий замысел (в последнем случае, опять же, все начинается со второго этапа).

А теперь подумайте: таким ли уж неожиданным станет разрастание рамок в контексте отраженного в этом списке реального сценария? Мне так не кажется, и вам тоже не должно так казаться. И тем не менее, если речь об этом зайдет, воя и зубовного скрежета программистов не избежать. Как заставить их поверить, что вы во всеоружии и ваша позиция правильна? Лучше всего поставить их перед фактом, что разрастание неизбежно, и научить их справляться с этой проблемой. Вы руководитель, и это – ваша обязанность. Не поддавайтесь соблазну разнести «крайних» в других отделах – этим вы не приблизите завершение работы и не исправите ситуацию.

В своей немного устаревшей, но, тем не менее, сохраняющей значимость книге под названием «Managing the Software Process» Уотс Хамфри (Watts Humphrey) сформулировал принцип, актуальный по сей день:

«Когда программисты берутся за оценку объема кода реализации какой-либо функции, результаты неизменно оказываются заниженными. Этому есть множество возможных объяснений. В этом контексте следует понимать, что их оптимизм есть относительно прогнозируемая функция состояния проекта»[35].

На самом деле, разрастание рамок объясняется очень просто – сказать, сколько времени и сил уйдет на создание очередной сногсшибательной программы, вплоть до ее первого выпуска и критической оценки, не может никто. Многие программисты соглашаются с двумя соображениями относительно проводимых ими первоначальных оценок, согласующихся с принципом Хэмфри; я сформулирую их в виде аксиом:

• любой процесс продлится дольше, чем вы надеетесь;

• всегда появляется что-то, о чем вы не подумали.

Вооружившись этими аксиомами и введенным Хэмфри понятием «состояния проекта», старайтесь контролировать разрастание и обязательно убедите ваших подчиненных в том, что вы человек проницательный, поскольку предсказывали такую возможность и учли ее в процессе тщательного планирования. «Тщательное планирование»! Звучит замечательно, но что же это означает в контексте выпаса котов? А вот что. Вернитесь к главам 1 и 2, еще раз пробегитесь по изложенным в них принципам и попытайтесь сделать их неотъемлемыми элементами своего характера. Помните, что лидерство происходит от сердца, а не от ума[36].

Конечно, и для мозга найдется работа – в частности, ему предстоит разработать методы контроля над разрастанием рамок проекта. Давайте рассмотрим типичный план проекта. Предположим, что, исходя из заданного набора требований, вы должны разработать проектное решение с расчетом на его последующую реализацию программными средствами. Элементарный, но наивный план иллюстрирует табл. 3.3.

Таблица 3.3. Нереалистичный план проекта

Руководствуясь таким планом, вы рискуете нарваться на кучу неприятностей. Будучи глубоко убеждены, что конечная дата сдачи проекта будет равняться сумме временных интервалов A + B + C + D + E + F, вы немало удивитесь, обнаружив, что это совершенно не так.

Рассмотрим более реалистичный план, показанный в табл. 3.4.

Таблица 3.4. Реалистичный план проекта

Проводить арифметические операции я, пожалуй, не буду, поскольку в таблице мне еле хватило букв латинского алфавита. В общем, вы все поняли. Помните также, что приведенный план не учитывает тех индивидуальных этапов, которые обусловливаются особенностями проекта, равно как и зависимости между различными этапами цикла разработки. В то же время он успешно иллюстрирует причины разрастания рамок проектов, позволившие мне сформулировать две вышеупомянутые аксиомы: это, во-первых, недостаточный анализ подробностей, и, во-вторых, излишне оптимистические оценки длительности конструирования программных продуктов. Чем больше опыта вы наработаете в деле выявления подобных деталей, тем точнее вы сможете оценить время работы над проектом и тем больше вы будете убеждаться в том, что разрастание рамок проекта происходит в результате недоработок специалистов, отвечающих за планирование.

По большей части, разрастание рамок проекта происходит по причине недоработок специалистов, отвечающих за планирование.

Каков механизм совершенствования навыков временной оценки? Он очень прост – поначалу вам предстоит неоднократно нарушать утвержденные графики сдачи проектов, но, в конце концов, вы научитесь им соответствовать. Практика эта довольно нервозная и даже угрожающая вашему карьерному росту. Возможно, это не лучший способ самосовершенствования, но что можно утверждать со всей определенностью, так это то, что в области управления проектом опыт играет огромную роль. А чтобы ускорить обучение, почитывайте анекдоты, относящиеся к руководству проектами. В своей леденящей душу коллекции очерков о неудавшихся программных проектах Роберт Гласс (Robert Glass) составил список наиболее распространенных «программных катастроф», который я привожу в порядке снижения значимости[37].

1. Неадекватное специфицирование задач проекта (51 %).

2. Неудовлетворительные планирование и оценка (48 %).

3. Применение новой для данной компании технологии (45 %).

4. Негодная/отсутствующая методология руководства проектом (42 %).

5. Нехватка ведущих специалистов группы (42 %).

6. Срыв договоренностей производителями аппаратного/программного обеспечения (42 %).

Процентные показатели, приведенные для каждой из вышеупомянутых причин несостоятельности, выведены Глассом в ходе специального исследования с целью выявить основную причину выхода процесса разработки программных продуктов из-под контроля. Я очень рекомендую ознакомиться с этой и другими подобными работами[38]. В результате вы поднимете процесс обучения на более осмысленный уровень, получите определенное представление о реалистичном планировании проекта, овладеете методикой контроля над разрастанием рамок проекта.

Как объединить усилия тех, кто гуляет сам по себе

Речь не о кошках, а о программистах. О том, что они блуждают в потемках, можно судить по характеру их кода, – он начинает походить на огромный памятник их гениальности. Практика регулярного критического обзора кода помогает сносить подобные монументы еще до того, как самовлюбленные хозяева их окончательно возведут. Более подробно мы побеседуем об этом явлении в главе 6, полностью посвященной техническому руководству. Пока что запомните один замечательный принцип: творчество бесценно, а вот практичный и удобный в сопровождении код можно не только оценить, но и продать. В ваши обязанности как руководителя входит координация деятельности программистов, направленная на достижение максимальной функциональности за счет минимального объема кода. Усложнение – это то, с чем вам предстоит вести постоянную борьбу. К понятности кода придется идти мелкими шажками – благо, скорее всего, вам предстоит бороться со смертными грехами программистов, такими как[39]