Принципы Самадхи в компании. Книга-тренинг бесплатное чтение

Предисловие

Почему Самадхи? И что это?

Мой опыт в компаниях ритейла, который составляет суммарно более 20 лет, показывает, что это то, чего часто не хватает сотрудникам компании. Я про внутренний навык – быть в гармонии с собой.

«Гармония с собой» – вдумайтесь в это словосочетание! Т. е. есть кто-то, кто должен войти в гармонию с собой. Как правило, когда говорят об этом всегда обращают взор внутрь, т. е. есть внешнее и есть внутреннее проявление человека. И, как раз, между этими проявлениями необходимо развить гармонию.

При этом совсем не обязательно, что вы становитесь инфантильным существом без эмоций. Гармония – это, как раз, совмещение различий, которые составляются в единую целостную систему, где проявляются те эмоции, которые необходимы сейчас, но без вреда себе и окружающим. Вспомним слова из песни, которую когда-то пела Людмила Сенчина – «в музыке только гармония есть». Ноты сами по себе лишь отдельные разные звуки и только когда их сочетание умелым образом складывается в мелодию, только тогда наступает гармония.

Каждый человек есть индивидуальность со своим внутренним потенциалом и опытом. И задача каждого, чтобы его внешняя жизнь была в гармонии с внутренними потребностями. Необходимость развития своего внутреннего Я, есть одна из жизненных задач человека. Но, как правило, потенциал сотрудников в компании раскрывается не в полной мере.

По оценкам Маркуса Бакингема (социолог, учёный, автор множества бестселлеров, консультант и бизнес-тренер), который долгое время работал в Институте Гэллапа (там проводились исследования на предмет удовлетворенности сотрудниками своей работой) сделал выводы, что 8 из 10 сотрудников не довольны своей работой.

Можно сделать вывод, что в полной мере потенциал сотрудников раскрывается всего лишь на 20 % (чисто математически). Понято, что такой расчет некорректен, т. к. сотрудники, будучи недовольными, всё равно выполняют свой функционал. Думаю, процентов 20–30 (плюсом) в общую результативность компании можно было бы добавить, если бы сотрудники были удовлетворены своей деятельностью и смогли раскрыть себя в компании.

Мало кто задумывается об уровне счастья сотрудников, а это также немаловажный показатель, который напрямую влияет на общий результат компании. При этом растет уровень лояльности персонала, имидж компании на рынке и масса различных косвенных «бонусов» для компании.

Именно, из состояния гармонии между внутренним и внешним, т. е. снятие противоречий – в нашем случаем я называю это санскритским словом «самадхи», можно добиться полного раскрытия потенциала сотрудника. Конечно, при условии, что сотрудник находится на своем месте, ему интересно этим заниматься, за это он получает нормальные деньги, а также имеется видение определенных перспектив деятельности.

Про перспективы в условиях современного мира сложно говорить, но тем не менее – перспективы сотрудника в компании должны быть каким-то образом обрисованы. Создав условия для раскрытия потенциала, можно говорить и об перспективах компании. Компания также должна быть целостной и гармоничной. Сотрудничество должно в полной мере отражать своё понимание win-win-win (выиграл я – выиграла компания – выиграли клиенты и общество).

Без внедрения принципов, о которых я буду рассказывать, сложно добиться сотрудничества в полной мере. Я считаю, что сотрудничество – должно быть корпоративной целью на уровне культуры. И поэтому эта книга является базовой для построения корпоративной культуры – сотрудничества, на уровне ценностей.

Самадхи также подразумевает спокойствие ума, а это значит в компании необходимо создавать условия, минимизировав стрессовые ситуации. При этом сотрудникам необходимо активно развивать свой эмоциональный интеллект, т. к. надежда на то – что вам никто не будет мешать работать – будет умирать каждый день. Это при условии, если к самадхи в компании стремитесь только вы.

Из выше сказанного понятно – чтобы создать условия самадхи в компании, необходимо движение навстречу – сотрудника и компании. И на стыке этого, на основе общих ценностей, строить эффективный и результативный бизнес.

Почему я пишу про ПРИНЦИПЫ? Потому что, именно, принципы можно заложить в основу поведения, что и будет влиять на все дальнейшие решения, какими бы сложными они не были. Этот пример хорошо был раскрыт в учениях Стивена Кови, американский консультант по вопросам руководства, управления жизнью, преподаватель и консультант по организационному управлению. Когда-то я прочитал его книгу «7 навыков высокоэффективных людей» и осознал всю ценность такого подхода. Правила не работают, если нет принципов, с одной стороны. А с другой стороны – работают те правила, которые не противоречат принципам и ценностям человека.

Согласитесь, если в человеке будут заложены высоконравственные принципы, то ему смело можно сказать – иди и делай всё, что хочешь. Т. е. вы можете не переживать за него, что он угодит в нехорошую компанию или будет инициатором какого-либо преступления. Так и в моей книге – тренинге, я хочу донести до вас то, что при определенной настройке в человеке и компании, будет работать всегда, принося пользу человеку, компании и обществу.

В книге мы будем говорить о пяти принципах: ОСОЗНАННОСТИ, СМЫСЛА, ОТВЕТСТВЕННОСТИ, СЛУЖЕНИЯ, ИГРЫ. Раскроем их с точки зрения компании, её ценностей, текущего состояния и причинно-следственной связи между тем, что есть и тем, почему оно так случилось. Также пройдем по цепочке создания ценности в компаниях ритейла (где я вёл основную деятельность, хотя каждый может по аналогии транслировать идеи книги на свои отрасли и сферы деятельности), и как нарушения этой цепочки могут влиять на всю компанию (вы сделаете анализ сами на основе своей компании). Вы примите решение – как вам дальше жить (надеюсь, сделаете план мероприятий), понимая, к чему приведет текущая ситуация, если вы оставите всё, как есть. Также осознаете то, зачем вообще вы начали этот бизнес или работаете в этом бизнесе, и по каким правилам следует вам играть, чтобы не оказаться за бортом жизни (без любви, без здоровья, без благополучия).

Я сам, будучи сотрудником компании, наделал много ошибок и теперь с понимаем того, почему это произошло, хочу, чтобы кому-то было многим легче, а компании стали более ответственны по отношению к своим сотрудникам и клиентам.

В книге я делюсь: своим опытом, знаниями от признанных мировых консультантов и тренеров по менеджменту, психологов, коучей, а также знаний из Священных писаний, которые сопряжены с конами Природы. И так как мой опыт трудовой деятельности связан с компаниями ритейла (розничные сети или поставщиками в эти сети), то здесь я буду делиться примерами из сферы ритейла.

Мне искренне хотелось, чтобы сотрудники и компании в целом – были счастливы, принося пользу клиентам, обществу, стране и миру.

Эта книга ещё и тренинг, здесь я даю возможность размышлять и заполнять формы своими ситуациями и делать выводы, которые помогут вам и компаниям измениться к лучшему. «Воду лить» не хочу, постараюсь лаконично давать материал и только в том объеме, который точно будете применять на практике (его должно точно хватить для позитивных изменений, как в компании, так и на личностном уровне каждого сотрудника). В случае же, если кто-то захочет глубже изучить материал, то это приветствуется. Возможно, в последствии для каждого принципа напишу отдельную книгу, чтобы более подробно разобрать их.

Об авторе

Немного о себе. Можете изучить мой сайт: www.dmitryagaltsov.ru, либо коротко здесь. Агальцов Дмитрий Владимирович. 09.01.1975 г.р.

Личная миссия:

Служить и помогать людям, компаниям, обществу достигать целей гармонично и экологично.

Личная профессиональная стратегия:

1. Для компаний: через коучинг, консультирование и обучение создание необходимых условий для раскрытия потенциала сотрудников и повышение результативности компании.

2. Для отдельного человека: помогать раскрывать его сильные стороны.

Личные ценности:

1. Любовь и справедливость.

Личные принципы:

Я применяю пять основных принципов для любых действий, которые и описаны в этой книге:

1. Осознанность.

2. Смысл.

3. Ответственность.

4. Служение.

5. Игра.

На основе этих принципов можно выстраивать любые другие принципы и модели поведения.

Девиз:

Быть счастливым в текущем моменте.

Образование:

1997 г. – МСХА им. Тимирязева (ныне РГАУ). Ученый агроном.

2006 г. – АНХ при Правительстве РФ (Российско-немецкая высшая школа управления). МВА (мастер делового администрирования, экономика и управление предприятием).

Дополнительное образование:

2017 г. – Психолог (общая психология). 2018 г. – Коуч (стандарт ICF). 2019 г. – Мастер спиральной динамики. 2019 г. – Wingwave коуч. 2020 г. – Agile коуч.

Опыт:

Более 20 лет опыта в сфере бизнеса (ритейл FMCG), прошел путь от помощника менеджера до коммерческого директора, был координатором бизнес-процессов компании по стандартам менеджмента качества ISO 9001. Работал в розничных сетях: «Российские семена» (1998–2000); «Перекрёсток» (2000–2004); «Пятерочка» (2005); «Карусель» (2006–2007); «Лента» (2007–2013); «Монетка» (Екатеринбург) (2014–2015); «Окей» (2015); «Самбери» (Хабаровск) (2016–2017); «Амбар», "SPAR Дальний Восток" (Хабаровск) (2021–2022).

2020–2021 член общественной организации "Деловая Россия", Санкт-Петербургское отделение.

С 2018 года провожу коучинг и консультирование по вопросам: эффективные методы преодоления стресса; управление изменениями в ритейле; управление лояльностью и вовлеченностью персонала; раскрытие сильных сторон личности; создание условий в компаниях для результативной работы и раскрытие потенциала сотрудников; внедрение ценностей в корпоративную культуру компании.

На протяжении 20 лет, пройдя путь от помощника менеджера до коммерческого директора в крупных розничных сетях РФ, я анализировал ситуацию внутри компаний на предмет человеческих отношений и какую цену платит компания за свой финансовый результат.

Практически все компании в гонке за результатом забывают о гармоничных отношениях между людьми. Создавая корпоративные культуры, мало кто следует ценностям компании, как внутри, так и вне компании. Текучка кадров и обратная связь на рынке труда оставляет желать лучшего.

Я встречал очень много талантливых сотрудников, которые не смогли себя реализовать в профессии из-за своих внутренних барьеров в коммуникациях и неспособности быть гибкими под изменчивость бизнес – среды, а также из-за условий, созданных в компании руководителями и собственниками.

Когда я пошел обучаться на МВА мне казалось, что это позволит достичь хороших результатов в управлении. Это, действительно, помогло быть более эффективным с точки зрения видения процессов, нахождения инструментов и анализа ресурсов, но это мало влияло на общие внутри корпоративные отношения. Я чувствовал, что результаты компании могут быть выше, если каким-то образом выстроить правильные взаимоотношения в коллективе (как со стороны управления организацией, так и со стороны интеллекта сотрудников).

Тогда я стал изучать психологию и коучинг, что позволило прийти к выводу, что гармоничные и высокоэффективные отношения как на межличностном бытовом уровне, так и внутри компании реальны (без ущерба для финансовых показателей деятельности) – важно правильно расставить акценты в управлении и научиться управлять своими эмоциями и поведением, которые приведут к синергии в организации, что правильным образом скажется на качестве жизни как организации, так и сотрудников. Ведь истинный смыл деятельности организации – удовлетворять потребности людей, как внутри (сотрудников), так и снаружи (клиентов). Но и этого было недостаточно.

Так или иначе мы поступаем в жизни благодаря нашим ценностям и условиям жизни, поэтому во взаимоотношениях важно находить общие интересы и концентрироваться на этом. Но как это сделать, если разница в ценностных уровнях велика, особенно в вертикально интегрированных компаниях. Я стал изучать интегральный подход (Спиральная динамика) и различные методики по управлению изменениям, которые способны создать синергию в компаниях, улучшить отношения и привести к успеху, а главное повысить уровень счастья сотрудников.

В процессе изменений сотрудники испытывают стресс, который способен, как стимулировать концентрацию человека, так и привести к негативным последствиям. Поэтому я стал изучать Wingwave – коучинг для быстрой проработки стрессовых факторов на глубинном уровне.

Очень важна правильная настройка запускаемых изменений, которая позволит экологично проходить этапы изменений и не позволит скатиться компании обратно. И здесь я стал искать методики, которые бы позволили эффективно внедрять изменения в компании. Поиск методик натолкнул меня на Agile коучинг, я прошёл 4-х месячные курсы и изучил гибкие методы управления проектами.

"Весь этот арсенал теперь позволяет мне комплексно оценивать ситуацию в компании, планировать изменения, проводить и поддерживать их" – я так думал, но столкнулся с реальностью при внедрении изменений в компании. Практически 100 % влияние на изменения в компании имеет вера и модель поведения руководителя, а также сильные стороны сотрудников компании.

Сейчас (при внедрении изменений), я прежде всего концентрировано работаю с мышлением и поведение руководителей и развитием сильных сторон личности (как руководителей, так и сотрудников). Поэтому я сначала внедряю принципы, влияющие на мышление и поведение – это и создает условие для позитивных изменений.

Далее, выстроив мероприятия в правильной последовательности, направленной на удовлетворение потребностей компании и развитие лояльности персонала, а также применив уже известные методики по управлению изменениями, я добиваюсь оптимальных результатов. Компания при этом получает не только решение локальных задач, но и становится целостной и более эффективной.

Благодарности

Перед тем как Вы продолжите чтение, хочу выразить отдельные благодарности! Вы можете их пропустить, но я не могу без этого!

И так первые Благодарности своей семье! Прежде всего Благодарность своей супруге – Виктории, моему вдохновителю и человеку, который никогда не даёт скучать, которая «пилила» меня (года 3-и точно), что мне пора написать книгу. Моя супруга – мой соратник и защитник (даже от невидимого «врага») ☺!

Благодарности сыну Вениамину, для которого мне хочется быть достойным примером, и которым я также горжусь (его особым творческим путём и его множеством талантов, которые дал ему Бог)!

Отдельные Благодарности моим родителям, а также старшей и младшей Родне (некоторых уже нет на этой Земле):

• маме, пожелания которой я храню в своем ежедневнике, и когда бывает сложно в жизни, вспоминаю, и это предаёт мне силы!

• папе, который с детства приучал меня думать и всесторонне оценивать дела и ситуацию (к сожалению, не всегда я прислушивался к этому, но позже понимал, что он был прав)!

• любимой тёще Заире Естаевне и тестю Геннадию Васильевичу, за их советы и мудрость!

• моим родным и близким бабушкам и дедушкам, которые воспитывали меня (бабушкам Марусе, Наташе, Ане, Ане; деду Алёше)!

• родным дядям: Толе, Лёше, Саше, Вите, Коле, Володе!

• родным тетям: Нине, Наташе, Тане, Тане!

• крёстным родителям: дяде Васе и тёте Вале!

• братьям и сёстрам: Коле, Саше, Оксане, Ане.

Все вы сильно влияли на меня, и я стал таким, каким, видимо, должен был стать.

Благодарю всем друзьям, товарищам, знакомым, коллегам за то, что проводили вместе прекрасные минуты жизни, вместе учились жить и таким образом формировали опыт и мировоззрение!

Благодарю тем, кто «ставил палки в колеса», я стал крепче!

Благодарю всем бывшим работодателям и партнёрам за тот опыт, который я приобрёл, сотрудничая с Вами!

Благодарю учителям по коучингу и психологии, я стал много осознаннее и, возможно, такой книги не было бы в принципе (я не дошёл бы до этого).

Благодарю своим клиентам и ученикам, которым был полезен и которые являются моими учителями тоже!

Благодарю тем, кто помогал в сложных ситуациях финансово (кто помогал, тот знает, а я всех помню) и советом!

Благодарю всех, кто не вошёл в этот перечень, но так или иначе влиял на мою жизнь (соседи, знакомые и др.)!

Простите меня те, кого обидел ненароком, и с кем не совпали ожидания на мой жизненный путь; те, кого не смог сделать счастливыми (ошибочно считал, что могу)! Но путь у каждого свой и каждый счастлив по-своему!

И, конечно, особые благодарности Богу, т. к. являюсь верующим человеком и знаю, что вся наша земная жизнь – это путь, который уготован нам Свыше, и насколько качественно мы его пройдём, будет зависеть наша жизнь после этой земной жизни!

На протяжение всей моей жизни Бог единственная личность, которая всегда была и остаётся рядом и оказывал поддержку! И это тот, кто будет всегда рядом и дальше!

Приятного и полезного чтения!

Дмитрий Агальцов.С Богом!

Глава 1. Взаимосвязь принципов

Принципы, раскрывающиеся в этой книге, работают взаимосвязанно между собой, дополняя и усиливая каждый себя. Это основа Вашего мировоззрения и ментальная основа успешной компании. Принципы, заложенные в основу поведения, должны создать благоприятные условия в компании, в которой сотрудникам захочется жить, творить и достигать её целей, через раскрытие своего потенциала.

Закономерный вопрос – кто из действующих успешных компаний в полной мере использует эти принципы? Ответ – думаю, что каждая компания (в той или иной степени), которая существует долгое время на рынке. Кто же их не применяет, тем отведен недолгий срок жизни.

Но в полной мере применять данные принципы должны, прежде всего, сотрудники, т. к. совокупное мышление сотрудников компании = ментальному уровню всей компании = уровню проблем компании и степени корпоративного стресса.

Как «нельзя быть немножко беременной», так и нельзя частично использовать какой-либо принцип в жизни. Если вы говорите, что у вас есть принцип «говорить правду», но иногда чуть-чуть привираете или приукрашиваете что-то, то у вас нет этого принципа. Т. е. если уж начали применять какой-то принцип, то следуете ему всегда.

Я строю свою теорию и практику взаимодействия в компаниях на основе универсальных принципов, которые уже заложены в потенциал человека и не противоречат его природе. Человек родился на этой Земле и сам является частью этой природы. Нельзя не считаться с потребностями Земли и её конами (изначальная истина, в соответствии с которой следует жить). Но надо учитывать, что также человек наделен свободой выбора. Поэтому принципы, которыми я хочу поделиться с вами, универсальны и требуют в большей степени всестороннего анализа ситуации и трезвого ответственного решения, как действовать дальше.

Каждый человек стремиться к спокойствию. Добиваясь целей, исполняя желания, любые стремления получить что-то – в конечном итоге приводят к временному удовлетворению своих внутренних потребностей. При этом человек чувствует внутреннюю радость и спокойствие – собственно к этому мы и стремимся всю свою жизнь.

Графическая взаимосвязь между принципами, ведущая к гармонии сотрудников, созданию условий в компании для раскрытия потенциала сотрудников и повышения своей результативности следующая:

Из схемы видим, что если вы понимаете в какой компании вы находитесь, куда она идет (совокупность всех причинно-следственных связей) и зачем я в этой компании (куда я иду и какой вклад я вношу в деятельность компании), то вы можете сделать правильные выводы из уроков в этой компании (стать учеником в жизни).

Это первичное и необходимое условие для любых изменений, как в компании, так у конкретного человека. Только после этого вы можете принять верное решение, как действовать дальше, примерив на себя принцип – ответственность за то, что было сделано и что собираетесь сделать. Если принимаете решение идти по гармоничному пути, то следует выбрать принцип – служения и одноименную модель поведения (служения себе, клиентам, компании – удовлетворять их потребности, своей жизнью творить жизнь других).

Если же не хотите так жить, то это ваш выбор, вы выходите из самадхи и играете по правилам, которые устанавливаете не только вы.

Качество передвижения в этой жизни определяется принципом – игры, который безусловно включает в себя и все предыдущие принципы, т. к. осознанность, смысл, ответственность и служение необходимые составляющие любых гармоничных действий.

Чтобы подробно понять, как принципы работают в компании, читайте дальше.

Глава 2. Принцип – осознанность

Если Вы занимаетесь трудовой деятельностью или управляете компанией по инерции, в т. ч. даже если что-то планируете, но мало, что меняется в компании, либо ситуация ухудшается, то нарушен первый принцип – осознанность.

Осознанность в моей интерпретации – это понимание того, что происходит с компанией и понимание того, что происходит с сотрудниками (в т. ч. если оценка происходит от первого лица, то – что происходит со мной).

Иногда сложно себя собрать воедино, не знаешь с чего начать. Как оценить свою компанию? Чаще всего оценка идет по финансовому результату, изменениям показателей этого и прошлого года. Также могут провести оценку удовлетворенности работой подразделений через внутри корпоративный опрос сотрудников. Но это всё равно не целостный подход, т. к. оценка ведется по ограниченному кол-ву вопросов (не охватывающие все уровни развития компании). А «дьявол кроется в мелочах», тех, на которые обычно не обращают особого внимания.

Также в компаниях бытует мнение, что толку от различных опросов никакого, т. к. изменений в последствии не происходит, даже несмотря на то, что после опросов кто-то включит проблематику в оперативные планы.

Поэтому я предлагаю следующую схему для понимания текущего состояния компании:

1. Исследование ценностных уровней по принципу Спиральной Динамики Клера Грейвза (американский психолог, доктор психологии, профессор. Является основоположником теории уровней развития человеческих биопсихосоциальных систем) и Дона Бека (геополитический советник, социопсихолог, бизнес-консультант и один из создателей концепции спиральной динамики).

Книги по Спиральной динамике я прочитал в 2018–2019 гг. А в 2019 г прошёл персональное обучение по Спиральной динамике у Анатолия Баляева (психолог, бизнес-тренер, автор и создатель первого российского целевого интернет-ресурса, посвященного Спиральной Динамике, редактор и переводчик книги "Спиральная Динамика").

За основу анализа я взял теорию и практику Спиральной Динамики и дополнил ценностные уровни своими аббревиатурами и некоторыми смыслами (исходя из своего опыта работы в компаниях ритейла).

См. картинку ценностных уровней по Спиральной Динамике (взял её из интернета. https://vseonauke.com/1679560762883836579/o-teorii-spiralnoj-dinamiki-postroennoj-na-issledovaniyah-amerikanskogo-psihologa-klera-grejvza/).

Изучите её. Далее, в чек – листе я распишу в виде вопросов – что находится на каждом уровне компании.

Что я сделал: разделил уровни существования на уровни здоровья и профессионализма, а уровни бытия, я назвал уровнями интеллекта. Внёс в таблицу, добавил вопросы, характерные для каждого уровня, и получился чек-лист (см. ниже). Некоторые вопросы преимущественно для компаний розничной торговли FMCG, но по смыслу можно подставить аналогичные из отрасли, где представлена ваша компания.

Заполните его посредством мозгового штурма среди ключевых сотрудников компании и представителей различных управленческих и исполнительских уровней (так будет объективнее). Мозговой штурм лучше проводить посредством хорошего фасилитатора, либо командного коуча, дабы избежать хаоса и бардака в обсуждениях и нахождения общих ответов. Либо сделайте это индивидуально в спокойной обстановке, если вы осознанный собственник, ведущий оперативную деятельность.

Если мы говорим про ритейл, то мозговой штурм лучше сделать совместно и обязательно с представителями коммерческой и операционной службы. Коммерческая и операционная службы являются основными заказчиками и держателями основных процессов, остальные службы являются поддерживающими основные службы и основные процессы в компаниях ритейла. Это грубо, но по факту это так.

Если компания небольшая, то можно провести мозговой штурм с ключевыми сотрудниками из разных подразделений компании, но делайте это с общим кол-вом не более 20 человек (а то будет бардак).

2. Выстроите причинно-следственные связи тех или иных проблем, а также оценить – куда нерешенные проблемы могут привести компанию в будущем.

Начинайте оценку последовательно: уровни здоровья – уровни профессионализма – уровни интеллекта. Оцените – насколько в вашей компании эти уровни развиты?

Там, где оценки ниже 8, необходимо предпринимать меры для решения проблем. Составляя план, в приоритет ставьте задачи с уровня здоровья, затем переходите на уровень профессионализма, и лишь потом на уровни интеллекта. Запомните эту особенность, т.к. это одна из специфик управления изменениями в компании. Также, если вы не знакомы со Спиральной Динамикой, то некоторые правила ниже (из теории и практики).

Некоторые правила Спиральной Динамики, которые надо запомнить (исходя из моего опыта внедрения проектов).

1. Основана на ценностных уровнях компании и человека.

2. Уровни как матрёшка – один уровень входит в другой.

3. При развитии нельзя игнорировать ни один из уровней, т. к. не будет целостности компании и человека.

4. Проблемы решают исключительно последовательно с нижнего уровня к верхнему.

5. Решать проблемы на каждом уровни необходимо с соответствующим стилем лидерства.

Если игнорировать эти правила, то изменения будут проходить со скрипом и не закрепятся надолго.

Закрепляется только то, что затрагивает ценности человека и компании!

Я много раз буду повторять это в книге, потому что анализ и изменения необходимо проводить только в такой последовательности! Иначе изменения не приживутся в компании. В компаниях такой последовательностью часто пренебрегают и поэтому много тратят денег на тренинги, которые по факту никто в жизни компании не применяет, либо те навыки, которые на этих тренингах приобретаются, сходят со временем на нет.

3. Составьте предварительный план мероприятий для тех пунктов, где были получены ответы ниже 8.

Составляя план учитывайте то, что первыми шагами в реализации плана должны быть мероприятия с нижних уровней и далее подниматься вверх. Т. е. необходимо сначала решить проблематику уровней здоровья, потом уровней профессионализма, а далее уже переходить к уровням интеллекта.

Т.е., по сути, я вам предлагаю сделать компанию, интеллектуально развитую со всех сторон, как с ментальной, так и с материальной.

Почему нужно выравнивать уровни – решать проблемы на каждом уровне? Да потому, чтобы удовлетворить ценности как компании, так и сотрудников. Т. к. все люди разные, разные ценности, которые могут конкурировать в компании. Необходимо это осознавать и разрешать противоречия.

В компаниях ритейла часто бытует мнение, что это – «соковыжималки» своих сотрудников. Темп, кол-во задач, непрерывные встречи, планерки, проекты, ответы на запросы, неприятное взаимодействие с руководством и т. п. В общем, нервы, нервы, нервы – а это стресс, таблетки, болезни… Почему так происходит?

Сотрудничал как-то с компанией, выдержка из встреч:

Помощник генерального директора высказывается: «у нас плохая репутация на рынке труда, к нам не хотят идти».

Далее, директор по персоналу: «воронка найма сотрудников уже не позволяет нанять квалифицированный персонал в магазины».

Начальник СБ: «кассиры в магазинах «злые как собаки»».

На что я говорю: «необходимо для начала работать над имиджем, предлагая комфортные условия работы для персонала и создавая атмосферу уважения и сотрудничества». Т. е. я начал с уровней здоровья (быт, заработные платы, взаимоотношения и взаимодействия).

Включается Управляющий директор: «Дмитрий, какую атмосферу уважения? Люди сейчас ненавидят друг друга. Надо мотивировать людей на зарабатывание денег». Т. е. он хочет перепрыгнуть нижний ценностный уровень здоровья компании и перейти на уровень профессионализма. К сожалению, так не будет работать.

Тем не менее, надо учитывать, что в компании всегда будут конкурирующие ценности и это хорошо. Кто-то из руководителей будет ориентироваться на культуру общения и развитие человеческих ресурсов, кто-то придаваться выстраиванию процессов, кто-то всецело ориентироваться на внешние конкурентные преимущества и выжимать соки внутри и т. д.

Но важно найти, во-первых, баланс, а, во-вторых, последовательно выстроить – выровнять эту систему ценностей. Это и следует сделать в соответствии с чек-листом и последовательностью, которые я вам предложил.

Данные ценности конкурируют по 2-м причинам:

1. Компания ставит цели своего развития, но не учитывает свой уровень ценностного развития (в т. ч. о том, что компания в принципе не знает уровень своего развития).

2. Нанимаются руководители с разным опытом, которые начинают ставить «новые заплаты на ветхий мешок» (Библейская притча).

Как правило, в такой ситуации руководители меняются достаточно часто. И не потому, что они плохие, а потому, что текущий их опыт, стили лидерства и выбранное ими направление – несвоевременны и неуместны для текущей ситуации, в этой конкретной компании.

Ещё пример, сотрудничая с одной Дальневосточной сетью, а компания на тот момент хотела ввести регламенты и требования, они постоянно сталкивались с проблемой, что эти регламенты не работали (не соблюдались или согласование их не завершалось подписанием документов и внедрением в работу). Проведя анализ, выяснилось, что коммерческий отдел постоянно сталкивался с проблемами неисполнительности их «задумок» со стороны магазинов. Ситуация в магазинах же выглядела следующим образом: продавцы и кассиры были недовольны зарплатами, бытовые условия работы оставляли желать лучшего, высокая текучка кадров и фоном постоянно валятся задачи на почту директорам магазинов, которые не успевают их разгребать и читать. А задач, действительно, много; директор еще работает в торговом зале «за того парня», который вчера уволился.

Таким образом, видно, что требования офиса выполнить процессные задачи (уровни профессионализма) натыкаются на нерешенные проблемы быта, зарплат, отношений, взаимодействий (уровни здоровья). Делается вывод, что процессы, в принципе, не работают. Но не работают они лишь потому, что усилия, которые прикладывает компания, направлены на решение несвоевременных задач. Т. е. всего лишь надо спуститься по лестнице на первую ступеньку и начать движение вверх без перескакивания через ступеньки, решая задачи сначала уровней здоровья, потом профессионализма, а затем интеллекта.

Часто решив проблемы уровней здоровья и профессионализма, компания автоматически становится зрелой и конкурентоспособной. Уровни же интеллекта позволяют отшлифовать бизнес, повысить свою эффективность и перейти, как писал Джим Коллинз в своей одноименной книге, «от хорошего к великому».

Заполнив чек-лист развития своей компании и поняв последовательность выстраивания мероприятий, подумайте, а почему мы имеем те или иные проблемы? Какие мысли, слова, поступки привели нас к этому состоянию?

Собственники и руководители бизнеса, как правило, целеустремленные и беЗстрашные люди, это хорошо. Но есть и проблема – люди с такими качествами являются очень торопливыми, им надо сделать всё вчера. Это может приводить к недоделкам, закрытию глаз на мелкие проблемы, мол «не несите чушь, причём здесь бытовые проблемы; надо писать регламент и требовать исполнения». Я много сталкивался с таким подходом и кроме, как к дальнейшей смене коммерческих директоров он не приводил. Т. е. к чему я? Необходимо всю проблематику анализировать по цепочке:

• Что мы думаем об этом?

• Что мы говорим об этом?

• Как мы поступаем с этим?

• Если мы продолжим так дальше, к чему это нас приведёт?

После ответов на эти вопросы, вы станете многим осознаннее понимать, что происходит с компанией как на уровне мышления – ментальном уровне, так и на материальном уровне. А ведь как написано в древнем трактате «Дао дэ Цзин» – «мысли порождают слова, слова поступки, поступки формируют привычки, привычки влияют на характер, а характер определяет судьбу».