Эту книгу хорошо дополняют:

Переговоры без поражения

Роджер Фишер, Уильям Юри, Брюс Паттон

Коучинг Agile-команд

Лисса Адкинс

Искусство объяснять

Ли ЛеФевер

Эмоциональный интеллект

Дэниел Гоулман

RASMUS HOUGAARD, J ACQUELINE CARTER

THE MIND OF THE LEADER:

HOW TO LEAD YOURSELF, YOUR PEOPLE, AND YOUR ORGANIZATION FOR EXTRAORDINARY RESULTS

HARVARD BUSINESS REVIEW PRESS
BOSTON, MASSACHUSETTS

РАСМУС ХУГАРД, ЖАКЛИН КАРТЕР

МЫШЛЕНИЕ ЛИДЕРА

КАК ЭФФЕКТИВНО УПРАВЛЯТЬ СОБОЙ, СОТРУДНИКАМИ И КОМПАНИЕЙ

МОСКВА
«МАНН, ИВАНОВ И ФЕРБЕР»
2020

Информация
от издательства

Издано с разрешения Levine Greenberg Rostan Literary Agency и литературного агентства Synopsis Literary Agency

На русском языке публикуется впервые

Хугард, Расмус

Мышление лидера. Как эффективно управлять собой, сотрудниками и компанией / Расмус Хугард, Жаклин Картер ; пер. с англ. О. Медведь. — М. : Манн, Иванов и Фербер, 2020.

ISBN 978-5-00146-846-2

Эта книга — не только подробная инструкция по превращению в осознанного лидера. В ней много внимания уделено эффективным практикам развития у лидеров альтруизма и сострадательности. Автор описывает лидерство будущего и то, как лидер может обеспечить истинную вовлеченность, приверженность и преданность людей, которыми он руководит.

Книга для тех, кто хочет научиться эффективному управлению на разных уровнях.

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ПРЕДИСЛОВИЕ

История гостиничной сети Marriott начиналась в Вашингтоне в 1927 году с дешевой пивной на девять столиков, где в зимние холода в меню включали горячую пищу. Позже бизнес вырос до отеля, а затем стал крупнейшей в мире сетью гостиниц. Спустя несколько лет после того, как Джон Уиллард Марриотт вместе со своей женой Элис основал предприятие, в стране разразилась Великая депрессия, из-за которой все американские компании и их сотрудники оказались в чрезвычайно сложной ситуации. И как же отреагировали на это Джон Уилард и Элис? Они наняли врача, чтобы обеспечить персонал качественным медицинским обслуживанием. Зачем? Ну, они, конечно, заботились о людях, но еще они хотели иметь надежную, здоровую и благополучную рабочую силу, не без оснований полагая, что, если у сотрудников будет доступ к услугам хороших врачей, они будут превосходно обслуживать клиентов — именно качественный сервис владельцы сети всегда стремились предлагать постояльцам.

Внимание к людям всегда было и остается краеугольным камнем нашего успеха. Мы свято верим, что, если на должном уровне позаботимся о сотрудниках, они позаботятся о клиентах, а бизнес позаботится о себе сам. Даже после терактов 11 сентября 2001 года в Нью-Йорке, когда заполняемость в гостиницах снизилась с 75 до 5 процентов — наши отели стояли без гостей, но были полностью укомплектованы персоналом, — приоритетом компании оставались сотрудники. Вместо того чтобы прибегнуть к массовым увольнениям, мы проводили образовательные программы, не отменяли медицинские страховки и вообще делали все возможное, чтобы преодолеть кризис с минимальными негативными последствиями для людей.

В таком бизнесе, как наш — впрочем, как, я думаю, и в любой другой отрасли, — невозможно добиться успеха, если люди не увлечены своим делом, если работа не приносит им удовольствия и даже счастья. Мы стремимся создать среду, в которой признается и ценится уникальный вклад каждого сотрудника. Marriott из года в год называют работодателем, которого выбирают работники, и я считаю это результатом всех наших усилий.

Формирование культуры «люди на первом месте» начинается с лидерства. Лидеры должны служить примером такого отношения к людям. Они должны поступать так сами, взаимодействуя с людьми, и мотивировать тех, кем руководят, так, чтобы люди всегда чувствовали, что их видят, слышат и ценят.

В своей книге Расмус Хугард и Жаклин Картер описывают прямой путь к созданию организаций, в центре которых стоят интересы человека. Авторы призывают и самих лидеров быть прежде всего людьми, то есть поступать осо­знанно, альтруистично и сострадательно, и одновременно развивать в себе качества, которые способствуют созданию атмосферы вовлеченности, самореализации и смысла, поскольку именно эти факторы влияют на успех в бизнесе.

Если мы, лидеры, действуем осознанно, то лучше понимаем, что действительно важно для наших людей. Мы должны уделять людям достаточно времени, быть внимательными и заинтересованными. Конечно, это не всегда просто, но я на собственном опыте узнал, насколько велика бывает разница, когда ты это делаешь и когда нет. Я могу влиять на людей только в том случае, если веду себя именно так.

Когда мы, лидеры, проявляем альтруизм, принимая во внимание общую картину мира, а не руководствуемся эгоистичными побуждениями, мы, по сути, моделируем культуру роста, развития и обучения. Например, Билл Марриотт, наш председатель совета директоров, даже сейчас, в свои восемьдесят с лишним, высоко держит планку лидерства. Он всегда старается увидеть ситуацию глазами других людей, а не слепо следует своим убеждениям и идеям.

Если мы, лидеры, сострадательны, люди чувствуют поддержку. Как очень ясно показано в книге, сострадательность — это вовсе не мягкость или сентиментальность. Это конкретность и практичность. Это способность делать правильные вещи, например организовать медицинское обслуживание персонала во время Великой депрессии. А если действительно заботиться о сотрудниках, они, в свою очередь, будут по-настоящему заботиться о клиентах, и тогда бизнес позаботится сам о себе.

Принципы, рассмотренные в этой книге, во многих отношениях противоречат тому, как сегодня работает большинство компаний. Она вдохновляет меня и дает ценные идеи о дальнейшем развитии нашей культуры; она мотивирует меня и впредь ставить людей на первое место. И я абсолютно убежден, что все лидеры и все организации извлекут огромную пользу, если прислушаются к рекомендациям ее авторов.

Арне Соренсон, президент и СЕО[1] Marriott International

ВСТУПЛЕНИЕ

Летом 2015 года Пьер Нантерм, СЕО Accenture, объявил, что эта глобальная компания, предоставляющая высококлассные профессиональные услуги, намерена полностью пересмотреть систему управления эффективностью. Accenture обнаружила, что ее система демотивирует сотрудников, хотя несколько десятилетий она хорошо выполняла свою функцию. Глобальная рабочая сила изменилась. Сотрудники компании — скорее всего, как и ваши — больше не желали, чтобы их приравнивали к безликим показателям на шкале оценки интенсивности труда.

В наши дни люди все чаще стремятся к обретению смысла и взаимосвязанности с другими людьми, к подлинному счастью; они хотят вносить вклад в развитие нашего мира. Нантерм и его лидерская команда поняли, что для того, чтобы соответствовать новым условиям и активнее вовлекать 425 тысяч сотрудников компании в рабочий процесс, Accenture нужен другой, более эффективный подход к лидерству. В частности, нужно мотивировать людей не внешними, а внутренними стимулами.

И, надо сказать, Accenture в этом не исключение. Масштабное движение в этом направлении наблюдается в управленческих кабинетах тысяч прогрессивных организаций, в том числе Marriott, Starbucks и LinkedIn. Их лидеры сегодня задают себе вопрос: как сделать лидерство более человечным и создать социально ориентированную культуру, в которой и сотрудники, и лидеры более полно реализовывают свой потенциал и больше вовлечены в работу?

Всеми людьми движет главная человеческая потребность — быть счастливым, а это значит заниматься полезной и осмысленной деятельностью, быть связанным с другими людьми, а также вносить позитивный вклад в развитие общества. Все это нужно человеку и дома, и на работе. Но одно дело — понимать это, и совсем другое — действовать исходя из этого. Обращение к внутренней мотивации людей требует такого подхода к лидерству, который способствует осуществлению этих важных желаний. Сегодня передовые организации осо­знают эту необходимость и нацеливаются на изменение подхода. По словам Хавьера Пладевалла, СЕО испанского подразделения Audi Volkswagen, «современное лидерство требует от нас разучиться быть менеджерами и опять научиться быть людьми»1.

Эта книга предлагает конкретный способ выполнения этой задачи. В ней рассказывается, как лидеры могут разблокировать внутреннюю мотивацию, собственную, сотрудников и организаций, создать культуру, в центре которой стоит человек, и в конечном счете достичь выдающихся результатов.

Насколько важна эта идея? Чтобы это оценить, изложим факты: как показал опрос, проведенный в 2016 году McKinsey & Company, из более 52 тысяч опрошенных менеджеров 86 процентов оценили себя как вдохновляющих лидеров и хороший пример для подражания2. Однако, к сожалению, их оценка резко отличается от того, как их воспринимают сотрудники. Другой опрос, проведенный в том же 2016 году компанией Gallup, показал, что 82 процента сотрудников считают, что лидеры их совсем не вдохновляют. Это же исследование выявило, что всего 13 процентов сотрудников в разных странах высоко мотивированы и искренне заинтересованы работой, а 24 процента совершенно оторваны от коллектива и рабочего процесса3.

Нужно признать, что очевидный дефицит хорошего лидерства объясняется не недостатком усилий. Согласно одному недавнему отчету, организации по всему миру инвестируют в программы подготовки управленцев примерно 46 миллиардов долларов в год4. Какие огромные деньги! Особенно если учесть жалкую отдачу. В чем же проблема? Отчасти в том, что в самой системе есть изъян. Согласно исследованиям Дачера Келтнера, профессора психологии Калифорнийского университета в Беркли, как только лидеры начинают чувствовать себя всесильными, их человеколюбие куда-то пропадает. Так, например, лидеры в три раза чаще, чем сотрудники более низких уровней иерархии, склонны перебивать коллег, заниматься во время собраний посторонними делами, повышать голос и даже оскорблять окружающих. Келтнер также обнаружил, что поведение лидеров чаще отличается грубостью, эгоизмом и неэтичностью5. Разумеется, это не способствует выявлению внутренней мотивации, а внутренние мотивы у всех одинаковы.

Несмотря на то что 46 миллиардов долларов, потраченные на обучение и тренинги для управленческого состава, возможно, и повысили их эффективность — как минимум исключительно в деловом плане, то есть с точки зрения основных показателей бизнес-деятельности, — этого явно недостаточно. Нам необходимо лидерство, которое вовлекает и мотивирует людей; лидерство гуманное и человечное; лидерство, берущее во внимание человеческие потребности каждого сотрудника любой организации.

И все это начинается в голове лидера.

Известный теоретик и практик сферы лидерства Питер Друкер говорил: «Вы не можете управлять людьми, если не способны управлять собой»6. И если он прав, то большинство используемых в мире образовательных и тренинговых программ для лидеров перевернули эту истину с ног на голову. Большинство из них начинаются с развития таких навыков, как стратегическое мышление, управление людьми и финансами. Но по Друкеру такой подход начинается с конца, а не с начала. Согласитесь, похоже на строительство дома с крыши.

Мы, как и Питер Друкер, утверждаем, что лидерство начинается с самого лидера. Точнее говоря, оно начинается в нашем сознании, в том, как мы мыслим. Понимая, как работает ваш разум, вы будете намного эффективнее управлять людьми. Понимая себя и эффективно управляя собой, вы будете лучше понимать других и успешнее вести их в нужном направлении. А лучше понимая и более эффективно управляя людьми, вы сможете лучше понять свою организацию и, соответственно, эффективнее ею руководить. Под словом «эффективнее» мы подразумеваем, что вы будете руководить организацией, правильно используя собственную внутреннюю мотивацию, внутреннюю мотивацию сотрудников и понимание и ощущение цели. Если вам это по силам — а мы своими глазами видели, что благодаря практике и настойчивости на это способен каждый, — вы непременно повысите степень вовлеченности и продуктивности людей, которыми руководите. И, что, возможно, еще важнее, внесете весомый вклад в великое дело создания атмосферы большего счастья, более крепких связей между людьми и большей социальной сплоченности как внутри, так и вне вашей организации.

За более чем десять лет работы мы с коллегами из Potential Project обучили практике осознанности десятки тысяч лидеров из сотен компаний, в том числе и таких, как Microsoft, LEGO Group, Danone и Accenture. Достигнутые результаты были тщательно изучены и проанализированы, и этот анализ подтвердил невероятную эффективность нашего подхода. Однако, учитывая неуклонно крепнущее стремление современных сотрудников к большему смыслу, счастью и взаимосвязанности с людьми, мы спросили себя, что еще нужно лидерам, для того чтобы успешно вести самих себя, своих людей и организации к выдающимся результатам.

Чтобы ответить на этот вопрос, мы с нашей исследовательской командой опросили более 30 тысяч лидеров из тысяч компаний в более чем сотне стран мира. Мы провели всесторонние интервью с сотнями руководителей высшего уровня корпоративного управления, а также проанализировали тысячи исследований, проведенных нейробиологами и специалистами в сфере лидерства, организационного развития и психологии. В итоге, основываясь на этом масштабном исследовании и анализе, мы выявили три психологические характеристики, которые с полной уверенностью можно назвать основополагающими для успеха любого современного лидера: осознанность (mindfulness, M), альтруизм (selflessness, S) и сострадательность (compassion, C). Эти фундаментальные качества мы назвали лидерством MSC.

Итак, как же вы, будучи лидером, можете развить у себя эти качества, необходимые для лидерства MSC, чтобы вовлекать и заинтересовывать людей, обращаясь к их внутренним мотивам, и благодаря этому существенно повысить их эффективность? Как рекомендуется в книге, для этого нужно применить принципы осознанности, альтруизма и сострадательности сначала к себе, потом к сотрудникам, а затем и к организации. Так вы проделаете весь путь шаг за шагом в правильной последовательности.

Учитывая, что лидерство MSC начинается изнутри — с вашего мышления, и только затем проецируется вовне — на людей и организацию, которые вы возглавляете, структура книги выстроена так, чтобы облегчить вам этот процесс. Лучше понимая себя — свои разум и мышление, — вы будете эффективно управлять собой. Благодаря эффективному самоуправлению вы сможете успешнее вести за собой других. А эффективно управляя людьми, вы сможете лучше руководить организацией. На этом основана структура книги, наглядно представленная на рис. В.1. Часть I посвящена самопониманию и самоуправлению; часть II — пониманию сотрудников и умению вести их за собой; и наконец, в части III речь пойдет о понимании организации и эффективном руководстве ею.

Каждая часть начинается с разъяснения, которое поможет вам лучше понять свое мышление, мышление людей и коллективное «организационно-культурное мышление. Далее в каждой части следуют главы практического характера, в которых обсуждается развитие и применение в реальной управленческой среде каждой из трех основополагающих составляющих лидерства MSC: осознанности, альтруизма и сострадательности.

Мы предлагаем вам прочитать эту книгу, потому что абсолютно и безусловно уверены в ее пользе. При ее написании мы стояли на плечах истинных гигантов в разных областях: признанных мастеров в развитии мышления, которые десятилетиями вдохновляли нас; руководителей компаний, которые делились с нами практической мудростью; исследователей, которые рассказывали нам о своих открытиях. Предлагаем вам проделать этот увлекательный путь к лидерству MSC. И знайте: вы не одиноки. Тысячи людей изменили свой подход к лидерству с помощью описанных тут практик. Вы стоите на пороге того, чтобы влиться в это движение, и мы готовы поддержать вас на этом пути.

ГЛАВА 1

ЛИДЕР MSC

Как известно, традиционно организационные программы и инициативы, направленные на повышение вовлеченности и продуктивности персонала, ориентированы на внешнюю мотивацию. Они включают разнообразные бонусы, повышение зарплат, привлекательное оформление рабочего пространства, бесплатное питание, гибкий график работы и тому подобное. Безусловно, это неплохие решения, но краткосрочные. Какое-то время они работают, но постепенно их эффект пропадает, поскольку, привыкая, люди начинают воспринимать деньги, должности, столы для настольных игр и бесплатные бары с энергетическими напитками как нечто само собой разумеющееся. Программы внешнего мотивирования никогда не воздействуют на людей долго. Только внутренние стимулы, такие как осознанная вовлеченность в трудовую деятельность, единство и ощущение собственной ценности, способны увлекать сотрудников сильнее, что необходимо для обеспечения долгосрочной лояльности и продуктивности.

Вот что думает об этом Стивен Уоррол, управляющий директор австралийского подразделения Microsoft: «В 1990-х мы много говорили о необходимости соблюдать баланс между профессиональной и личной жизнью. Но сегодня, в условиях круглосуточной работы, это уже вчерашний день. Сейчас говорят о вовлеченности и удовлетворенности людей работой. Но уже в ближайшем будущем на первое место выйдет формирование у сотрудников ощущения цели и смысла труда. Иными словами, в недалеком будущем успешными лидерами будут те, кто сумеет сделать своих людей по-настоящему счастливыми».

Это значит, что, если мы, лидеры, хотим, чтобы наши организации процветали, нам необходимо понять, что для людей важнее всего. Мы все хотим быть счастливыми. Мы все хотим жить полноценной жизнью и иметь возможность способствовать благополучию окружающих. Эти желания, безусловно, относятся и к работе. Если человек каждый день уходит с работы с чувством глубокого внутреннего удовлетворения, завтра он захочет туда вернуться, чтобы сосредоточиться на сложных проектах и работать над ними, прилагая максимальные усилия. Благодаря осмысленной внутренней мотивации он будет стремиться выкладываться по максимуму изо дня в день, из года в год.

Как же добиться того, чтобы людям, которыми вы руководите, было проще обрести смысл, чувство причастности и истинное счастье? Или, конкретнее говоря, какие качества мышления должен развивать лидер, чтобы эффективнее руководить постоянно изменяющейся рабочей силой? Основываясь на всесторонних исследованиях, в том числе на опросах и оценках десятков тысяч лидеров, мы в Potential Project определили три аспекта мышления лидера, имеющих решающее значение для повышения уровня вовлеченности, счастья и продуктивности персонала: осознанность (M — mindfulness), альтруизм (S — selflessness) и сострадательность (С — compassion). Это основополагающие характеристики великого лидерства, которые мы для краткости назвали лидерством MSC. Они наглядно представлены на рис. 1.1.

Эти три характеристики неразрывно связаны. Можно сказать, они усиливают друг друга. Осознанность делает нас менее эгоистичными, а альтруизм — более сострадательными, что, в свою очередь, повышает осознанность и способность к самоотдаче. И хотя некоторые лидеры наделены этими качествами от природы, как показывает опыт, их можно развить и укрепить посредством практики.

Рассмотрим подробнее каждую из трех характеристик.

ОСОЗНАННОСТЬ (M В MSC)

Осознанность — это не только цель духовной практики, но и образ мышления. Чем больше вы практикуете это качество, тем больше оно становится вам присуще. Осознанность ведет к повышению результативности мыслительной деятельности, что, конечно же, позволяет нам более полно реализовать свой потенциал в любой области жизни. Под результативностью в данном контексте подразумевается способность человека достигать поставленных целей, осуществлять свои мечты, добиваться того, чего он действительно хочет.

Инструменты и методы развития осознанности находятся в нашем распоряжении уже не одну тысячу лет. Работая с организациями во всем мире, мы не меняем практику и определение осознанности. Они по-прежнему так же просты и близки к первоисточнику: внимательность, присутствие в настоящем моменте и спокойное, сфокусированное, ясное мышление.

Центральный момент практики осознанности — управление вниманием. Научившись этому, вы сможете управлять своими мыслями. Вы научитесь сохранять фокус на выбранном объекте, будь то страница книги, электронная почта, собрание или люди, с которыми вы общаетесь. Иными словами, вы приучаете себя к большему присутствию здесь и сейчас.

В последнее время ряд исследований доказал и подтвердил то, о чем люди, практикующие осознанность, говорят уже много лет. Осознанность позитивно влияет на физическое и психологическое состояние человека и эффективность его труда1. Исследователи продемонстрировали, что практика осознанности способствует укреплению иммунной системы, снижению артериального давления и нормализации сердцебиения2. Кроме того, люди, которые практикуют осознанность, лучше спят и реже подвергаются депрессии3.

Далее, практика осознанности увеличивает плотность серого вещества в коре головного мозга — в той его части, которая мыслит рационально и отвечает за решение проблем4. Благодаря этому улучшается когнитивная функция, что приводит к улучшению памяти, повышению концентрации внимания и скорости реакции, снижению стереотипности мышления5. Учитывая все эти преимущества, стоит ли удивляться, что, согласно результатам исследований, люди, практикующие осознанность, сообщают об общем улучшении качества жизни?6

Преимущества осознанности были подтверждены и в организационном контексте. Например, Йохен Реб, исследователь из Сингапурского университета менеджмента, оценил эффективность некоторых наших программ по развитию осознанности на примере лидеров из Carlsberg Group и If Insurance, крупной страховой компании из Скандинавии. Йохен выявил существенные улучшения в таких важнейших аспектах, как сосредоточенность, осмысленность, память, эффективность труда и общая удовлетворенность работой, всего после девяти недель ежедневной десятиминутной практики. Участники его исследования также сообщали об уменьшении стресса и более позитивном восприятии баланса между работой и личной жизнью7. Другие исследователи нашли аналогичные подтверждения преимущества практики осознанности в корпоративном контексте, в том числе повышение креативности и стимулирование инноваций, улучшение взаимоотношений между работодателем и сотрудником, сокращение числа прогулов и очевидный прогресс в сфере принятия этических решений8.

Однако этим преимущества не ограничиваются, так как осознанность еще и самым конструктивным образом меняет восприятие реальности. Дело в том, что в результате регулярной практики осознанность запускает механизм смещения когнитивного контроля в лобные зоны мозга (рис. 1.2).

Следовательно, мы становимся способными воспринимать окружающий мир, собственные эмоции и людей без примитивных инстинктивных реакций, что позволяет нам избегать стресса и оставаться психологически устойчивыми9. Такие изменения в неврологическом устройстве позволяют воспринимать и принимать решения при большем участии сознания, благодаря чему мы избегаем некоторых весьма опасных ловушек неосознаваемой предвзятости. Кроме того, большая активность префронтальной коры головного мозга благотворно влияет на исполнительные функции, то есть на центр управления мыслями, словами и действиями10. Хорошо развитые исполнительные функции позволяют нам успешнее вести себя и других к общим целям. Благодаря большей активности в префронтальной коре мы меньше отвлекаемся на посторонние вещи и больше включаемся в деятельность, становясь сосредоточенными и внимательными. И неслучайно осознанность также делает нас счастливее. Чем бы мы ни занимались, чем выше степень нашего присутствия и внимательности, тем более счастливыми мы себя чувствуем11.

Два ключевых аспекта осознанности — это сосредоточенность и осмысленность. Сосредоточенность — это способность человека в течение длительного периода без труда концентрироваться на конкретной задаче. Осмысленность — это способность принимать верные решения относительно того, на чем следует сосредоточить внимание. Оптимальная эффективность достигается, когда человек сосредоточен и при этом действует максимально осмысленно.

Сосредоточенность и осмысленность дополняют и позитивно влияют друг на друга. Первая обеспечивает более постоянную осмысленность, а осмысленность позволяет лучше сосредоточиться на выполняемой задаче. Они работают в тандеме. Чем сосредоточеннее мы становимся, тем осмысленнее наши поступки, и наоборот. Практика осознанности развивает обе способности.

Осознанность можно визуально представить в виде простой матрицы из четырех квадрантов, которую вы видите на рис. 1.3.

В левом нижнем квадранте вы не сосредоточенны и действуете неосмысленно. Большинство ошибок мы совершаем именно в таком состоянии ума. В лидерстве оно не менее вредно, чем в любой другой сфере жизни. Рассеянный человек действует автоматически, он не присутствует в настоящем и не можем быть внимательным к окружающим. В таком случае не стоит ожидать, что члены команды будут вовлечены в работу и будут чувствовать поддержку.

В правом нижнем квадранте вы осмысленны, но легко отвлекаетесь на посторонние вещи. В таком состоянии ума у нас порой рождаются грандиозные замыслы, однако из-за рассеянности их трудно удержать, не говоря уже о том, чтобы претворить в жизнь. Хорошие идеи становятся инновационными решениями, только если вы сосредоточились на том, чтобы сохранить их и реализовать; для этого же нужно переместиться в верхний правый квадрант.

Если говорить о верхнем левом квадранте, то когда вы сосредоточены, но действуете механически, ваше состояние можно описать как нахождение в «потоке». Это состояние ума полезно при выполнении рутинных задач или, скажем, физических упражнений, поскольку, пребывая в нем, мы действуем не слишком осмысленно и, следовательно, рискуем упустить что-нибудь важное. Без должной осмысленности мы, например, можем не заметить выражение лиц окружающих и в результате неверно оценим ситуацию. Более того, действуя неосмысленно, мы не распознаем собственных предубеждений, а значит, принимаем не самые верные решения.

В правом верхнем квадранте мы полностью сосредоточены и действуем осмысленно. Мы фокусируемся на людях, с которыми работаем, и выполняемых задачах, и при этом сохраняем способность замечать свои подсознательные установки и соответствующим образом корректировать образ мышления. В сегодняшней хаотичной и полной отвлекающих факторов рабочей среде именно эти два ключевых качества помогают сохранять живость ума и оставаться организованными.

На счастье, практика осознанности позволяет развивать как сосредоточенность, так и осмысленность. Благодаря осознанности мы способны противостоять естественной склонности ума отвлекаться, сбиваясь с курса. Мы можем сохранять фокус на объекте; замечать, что отвлеклись; принимать решения о том, на что направить внимание. А еще осознанность позволяет нам лучше осмысливать внутренние и внешние стимулы. Мы можем наблюдать за своими мыслями по мере их возникновения и выносить более точные и обоснованные суждения о том, на чем следует сфокусироваться, а что проигнорировать.

За много лет работы мы с коллегами обучили практике осознанности лидеров и сотрудников из сотен организаций по всему миру. Наш подход был построен и дорабатывался в сотрудничестве с исследователями, экспертами в сфере осознанности и лидерами компаний. Невероятная ценность этой практики для успеха в деле овладения искусством лидерства, основанного на осознанности, неоспорима. В главе 3 вы найдете четкие инструкции, которые помогут вам практиковать осознанность каждый день. В приложении A рассказывается, как получить доступ к компьютерному приложению, которое поможет вам в использовании всеобъемлющей индивидуализированной тренинговой программы.

Как только вы начнете применять принцип осознанности в своем подходе к лидерству, вы увидите, что по мере развития этого качества меняется и ваше самовосприятие. Точнее говоря, у вас возникнет более мощное чувство уверенности в своих силах, свойственной альтруистам, и это поможет вам развить второй компонент лидерства MSC.

АЛЬТРУИЗМ (S В MSC)

Альтруизм — это мудрость, позволяющая лидеру не мешать самому себе, людям и организации разблокировать естественное течение энергии в работе. Это сочетание огромной уверенности в себе со смиренным желанием служить другим. Альтруизм способствует укреплению доверия, ведь у альтруиста нет никаких своих, тайных, планов, а также укреплению приверженности последователей, потому что альтруизм лидера дает людям возможность проявить себя с лучшей стороны. Альтруизм в лидерстве проявляется в смирении и готовности служить людям.

В своей книге Good to Great[2] Джим Коллинз наглядно продемонстрировал, что смирение в сочетании с сильной волей — главная черта успешного лидера. Как показали его исследования, такой лидер способен контролировать свое эго и всегда ставит интересы и цели организации выше собственных интересов и целей12. Смирение — это аспект альтруизма, который означает непривязанность к раздутому представлению о собственной важности: мы реалистично оцениваем себя и понимаем, как мало на самом деле значим в одиночку. В масштабной системе вещей и явлений даже самый лучший СЕО — это всего один из сотен или тысяч людей, способствующих успеху компании. Более того, успех бизнеса в значительной степени определяется тенденциями и масштабными факторами рынка. Любая компания есть не что иное, как результат взаимо­связанного глобального поля событий, действий и намерений. Ни один человек в мире не создает это поле сам, даже величайший из величайших лидеров. Понимание этого и формирует здоровое чувство смирения.

Смирение позволяет лидеру осознать важность и ценность служения организации — если хотите, ценность наследия. Именно смирение создает здоровую культуру и, как следствие, процветающую год за годом организацию. Мы уже говорили, что, по словам Арне Соренсона, СЕО гостиничной сети Marriott, его роль руководителя заключается в том, чтобы верой и правдой служить 400 тысячам сотрудников компании. Философия бизнеса Marriott — заботиться о сотрудниках, чтобы те заботились о гостях сети. При таком подходе бизнес заботится о себе сам. Так что роль Арне — это роль не власти, а служения.

«A как же насчет эго?» — спросите вы. Какова роль нашего «я» в альтруистичном лидерстве? Признаться, ему там нет места, ведь эго всегда жаждет внимания и признания. Великие лидеры сумели приручить этого зверя, чтобы «я» не становилось на пути важных и значимых интересов людей и компаний, которыми они руководят.

Следует признать, история корпораций полна ярчайших примеров того, какую страшную опасность таит в себе чрезмерный эгоцентризм. Возьмем, например, историю о том, как Nokia лишилась статуса лидера в отрасли производителей сотовых телефонов. В свое время компания лидировала на этом рынке, а потом Apple представила iPhone, гораздо более изысканный, но простой в применении и чрезвычайно привлекательный продукт. Однако тогдашний СЕО Nokia объявил сотрудникам, что iPhone никогда не выйдет за рамки нишевого продукта и что Nokia продолжит выпускать телефоны, то есть продукт, с которым компания добилась значительного успеха. А через несколько лет Nokia уступила позиции Apple, которая стала общепризнанным лидером рынка. И дело вовсе не в том, что у инженеров и разработчиков Nokia не было новых идей или что они не смогли вовремя распознать изменения в запросах и требованиях потребителей. Проблема была в лидерстве — в крайне эмоциональной и эгоистичной привязанности бывшего президента компании к продукту, который когда-то сделал успешными его и его компанию. Он и его лидерская команда были влюблены в былой успех Nokia, и их собственный имидж тоже основывался на нем. Они не смогли отказаться от такого представления о себе и в результате в одночасье лишились огромной доли рынка.

Тут стоит отметить, что многие лидеры, с которыми мы говорили на эту тему, были обеспокоены тем, что из-за альтруистичного подхода к лидерству они могут показаться мягкотелыми и сентиментальными, этакими простофилями. Но все не так просто. Как мы уже говорили, альтруизм лидера непременно должен сочетаться с уверенностью в себе. Если вы альтруистичны без уверенности, вы станете «легкой добычей» для всех. Так что альтруизм идет в паре с уверенностью в своих силах. Эта взаимосвязь проиллюстрирована на рис. 1.4.

В левом нижнем квадранте вам не хватает уверенности в себе, при этом вы очень печетесь о собственных интересах. Для тех, кто находится в этом квадранте, характерны явные нарциссические черты. Все в мире крутится вокруг вас, вы в центре всего происходящего. Очень немногие люди с подобным настроем становятся лидерами в чем-либо, кроме как в деле исполнения собственных желаний. Исключения, конечно, встречаются, но такие люди обычно выполняют лидерские функции не слишком хорошо, поэтому играют роль лидера совсем недолго.

В правом нижнем квадранте находится уверенный в себе человек, которого, однако, мотивируют только личные цели и желания. Вся мощь его уверенности задействуется исключительно для достижения личного успеха. Лидеров из этого квадранта считают эгоистичными, теми, кто редко признает потребности других или интересуется ими. Подумайте, скажем, о решительном и напористом руководителе отдела продаж, который мотивирует сотрудников продавать все больше и больше, благодаря чему и они выглядят хорошо. Такой подход может иметь некоторые преимущества: сильная уверенность в себе в сочетании с эгоизмом порой дает мощный толчок к достижению больших результатов. Но и этот подход к лидерству обычно эффективен короткое время. Более того, он может быть довольно деструктивным, как для самого человека, так и для его команды.

Когда люди становятся лидерами, всегда существует риск снижения их этических норм, обусловленный существенным влиянием и властью. Всем известно, что власть способна развращать и делать нас эгоистами13. Стремление к большим зарплатам, бонусам и прочим вознаграждениям сродни питью соленой воды: с каждым глотком жажда мучает все сильнее. Как подтверждают многие новостные сюжеты, на самой верхушке иерархической лестницы лидеры довольно часто позволяют жадности брать верх над моралью и удовлетворяют личные интересы за счет других.

В верхнем левом квадранте находятся те, кого действительно можно назвать простофилями. Эти лидеры и правда не ратуют за собственное благополучие и интересы. Они рискуют стать жертвой эмоционального выгорания; кроме того, окружающие нередко используют их в собственных целях. Согласитесь, неидеальное место для лидера.

В верхнем правом квадранте лидеру свойственны альтруизм и уверенность в себе. Вот это место — отличное. Вас совсем не беспокоит, что кто-то вас использует, потому что вы уверены, что при необходимости всегда защитите себя. В то же время вы не руководствуетесь исключительно собственными интересами, а уделяете большое внимание благополучию своих людей и организации. В этом квадранте вы являетесь движущей силой. Ваше основное внимание сосредоточено на том, чтобы люди могли эффективно работать и добиваться успеха. Вы управляете ими с учетом долгосрочной перспективы. Вас не волнуют награды и похвалы, ведь вы и так достаточно уверены в себе. Вы нацелены на успехи и достижения других. Вы не считаете себя центром вселенной и потому стараетесь пробудить в людях, которыми руководите, вдохновение и культивируете у них чувство сопричастности. Лидер из этого квадранта служит людям, а не ожидает служения от них. Его миссия — способствовать благу в больших масштабах.

Когда мы не зациклены на собственной важности и значимости, мы вполне естественно начинаем уделять больше внимания другим: проявляем к ним больше интереса и больше о них заботимся. И тогда на почве альтруизма естественным образом произрастает третий компонент лидерства MSC — сострадательность.

СОСТРАДАТЕЛЬНОСТЬ (C В MSC)

Сострадательность предполагает наличие позитивных намерений в отношении других. Это стремление работать ради счастья людей и разрешения их проблем. Это способность понимать точку зрения человека и учитывать ее, поддерживая его14.

Следует обратить внимание на разницу между состраданием и эмпатией, или сочувствием. СЕО LinkedIn Джефф Вайнер считает, что эмпатия заставляет проецировать на себя страдания другого, причем от этого оба про­игрывают. А вот проявляя сострадание, вы стараетесь предпринять что-либо для исправления ситуации15. Разница между состраданием и сочувствием наглядно видна в следующем примере. Представьте, что вы столкнулись в офисе с одним из коллег, и он выглядит напряженным. Похоже, у него стресс или даже паника. Эмпатия заставит вас жалеть его, и вы сядете рядом и начнете страдать вместе с ним. А вот сострадание позволит вам на мгновение влезть в его шкуру, проникнуться его болью, а затем вы задумаетесь, чем ему можно помочь.

Кстати, психологические проявления эмпатии и сострадания также различны16. Сострадательность позволяет мыслить рационально, видеть общую картину и принимать более обоснованные решения относительно других людей, причем делается это ради общего блага. А вот эмпатия сужает поле зрения, ограничивая его проблемами отдельных людей.

Сострадательность часто ошибочно принимают за мягкотелость, однако между этими качествами нет ничего общего. Способность к состраданию совсем не предполагает, что вами кто-то помыкает и пользуется, что вы всегда поддаетесь и уступаете. Сострадательность требует мужества и силы воли, ведь вам приходится говорить на больные темы или принимать неприятные решения. Давайте развеем некоторые наиболее распространенные ошибочные представления об этом человеческом качестве.

Во-первых, в сострадательности нет ничего от мягкости, теплоты или не­определенности. Сострадать людям тяжело и трудно — в частности, это означает предоставлять сотруднику строгую, но реалистичную и справедливую обратную связь. Сострадать значит принимать трудные решения на благо организации, даже если это негативно сказывается на отдельных сотрудниках.

Во-вторых, сострадательность — это намерение, которое не обязательно меняет ваши поступки, но непременно изменяет образ действий. Например, существует большая разница между критикой человека из-за сострадания или из-за разочарования в нем.

Крис Шмидт, СЕО американской финансовой компании Moss Adams, считает сострадательность самым сильным качеством лидера, поскольку время от времени ему приходится увольнять сотрудников. «Я считаю способность к состраданию одним из признаков зрелости, — говорит Крис, — и всегда стараюсь видеть в людях хорошее. Но это бывает сложно, особенно когда необходимо кого-нибудь уволить. Я даю сотрудникам как можно больше шансов продемонстрировать свою ценность. А потом, если (и когда) приходит время принять жесткое решение, уравновешиваю факты, деловую необходимость и гуманность. Я стараюсь выразить сотруднику свои чувства, но всегда в контексте бизнес-решения». Такой подход помогает Крису и увольняемому сотруднику сохранить взаимное уважение и расстаться в наилучших отношениях, какие только возможны в сложившейся ситуации.

Стоит отметить, что в традиционных бизнес-парадигмах сострадательных лидеров нередко считали слабыми и излишне эмоциональными. Но времена меняются. Из более чем тысячи опрошенных лидеров почти 92 процента заявили, что сострадание «важно» или «чрезвычайно важно» для эффективного лидерства; 80 процентов сказали, что развитие этой способности принесло бы им «пользу» или «огромную пользу» — только вот они не знают, как это сделать.

Шимул Мелвани, профессор организационного поведения и ведущий исследователь этой темы из бизнес-школы Университета Северной Каролины, обнаружила, что сострадательных лидеров люди считают более эффективными и сильными17. Кроме того, сострадательность собирает больше приверженцев, способствует доверию и вовлеченности персонала в работу. Если вы относитесь к подчиненным с состраданием, они будут находить больше разумных оснований для ваших действий и суждений из-за уверенности, что вы всегда руководствуетесь только благими намерениями.

Организации с более сострадательными культурами и лидерами могут похвастаться более крепкими связями между людьми, более эффективным сотрудничеством, большими доверием, приверженностью общим целям и более низкой текучестью персонала18. Сострадательность также позволяет людям чувствовать, что их уважают и высоко ценят, испытывать глубокое чувство собственного достоинства и больше гордиться принадлежностью к коллективной культуре. Все это заставляет чаще испытывать позитивные эмоции, снижает тревожность и ускоряет выздоровление от самых разных болезней. И наконец, в сострадательной культуре люди с большей готовностью и энтузиазмом трудятся ради общего блага как своей организации, так и всего общества19.

Разумеется, не так уж просто понять, как правильно использовать сострадательность, чтобы она наилучшим образом служила вам, вашим людям и организации. Джефф Вайнер, который считает эту способность одним из принципов эффективного лидерства, так перефразировал слова Фреда Кофмана, автора книги Conscious Business[3]: «Мудрость без сострадания — это беспощадность, сострадание без мудрости — безрассудство»20. Правильное соотношение сострадательности и мудрости помогает создать условия, в которых руководитель благодаря видению общей картины взвешенно принимает болезненные решения. Схематически такие условия изображены на рис. 1.5.

Нижний левый квадрант показывает, что лидеру недостает как сострадания, так и мудрости. Без первого он безразличен, без второго невежествен. Отнесение результатов к этому квадранту не сулит лидеру ничего хорошего, поскольку такой образ мышления и стиль поведения говорят о его некомпетентности.

В верхнем левом квадранте у лидера есть сострадание, но нет мудрой проницательности, позволяющей верно оценивать последствия своих поступков и решений. В таком случае он рискует навредить целям, которые намеревался поддержать. Люди и организации, ориентированные исключительно на сострадательность, наивны и часто совершают ошибки из добрых побуждений. Скажем, если ваша организация вот-вот обанкротится, а вы хоть и сострадательны, но напрочь лишены мудрости, вряд ли вы сможете уволить даже нескольких сотрудников ради сохранения рабочих мест большинству.

Нижний правый квадрант характеризует подход, при котором у лидера есть знания и опыт, но отсутствуют благие намерения. Находиться в этом квадранте опасно. Финансовый кризис 2008 года разразился во многом из-за того, что немало лидеров и компаний действовали в своих интересах. Нередко такие руководители, склонные к манипуляциям, эффективно обеспечивают краткосрочные результаты, но в долгосрочной перспективе люди за ними обычно не идут.

Верхний правый квадрант обозначает правильное соотношение сострадательности и мудрости, которое ведет к доброжелательному лидерству. Руководитель относится к людям с сочувствием, но при этом внимательно следит, к чему это приводит. Мудрость позволяет ему подходить ко всему продуманно, взвешенно и обоснованно. Всегда помня об экономических показателях и стратегических целях компании, лидер поступает так, чтобы его действия приносили пользу и счастье всем, с кем он работает. Именно таким образом работают Patagonia, Whole Foods, LinkedIn и Eileen Fisher, где обеспечивается оптимальный баланс сострадательности и фокуса на целях организации.

Обдумайте, в какой квадрант этой матрицы вы поместили бы себя. К какой категории вы отнесли бы других лидеров вашей организации, работающих в непосредственной связке с вами?

ЛИДЕРСТВО MSC: НАЧНИТЕ С СЕБЯ

Подход к лидерству, сочетающий в себе осознанность, альтруизм и сострадательность, делает вас больше человеком и меньше лидером. Он делает вас больше самим собой и меньше олицетворением функций высокой должности. С вас как будто снимаются наносные слои статуса, отделяющие вас от подчиненных. Осознанность, альтруизм и сострадательность делают лидера по-настоящему человечным и позволяют создать социально ориентированную культуру, — культуру, в которой сотрудники видят в самих себе и друг в друге личностей, а не единицы в штатном расписании.

Майкл Ренни, глобальный лидер организационной практики в McKinsey & Company, отдавший сорок лет жизни делу повышения эффективности организаций и лидеров, пришел к следующему выводу: «Хороший лидер обязан понимать, что улучшает жизнь его людей и как помочь им это получить. Его задача не в том, чтобы обеспечивать персонал зарплатой и социальными пакетами, он должен помогать людям быть счастливыми и находить смысл в своей работе. Когда лидер в этом преуспевает, он высвобождает потенциал каждого сотрудника».

Эту задачу решает лидерство MSC. Осознанность позволяет лидеру уделять своим людям достаточно времени и внимательно следить за тем, что их мотивирует. Альтруизм помогает ему в нужный момент уйти с дороги и предоставить поддержку и возможность действовать, необходимые для успеха и процветания. А благодаря сострадательности лидер может построить межличностные отношения, чтобы люди ему доверяли и верили, что их интересы у него на первом месте. Когда лидер служит примером осознанности, альтруизма и сострадательности, он обращается к внутренним мотивам людей, и это заставляет их осознавать смысл, взаимосвязанность и свой вклад в общее дело и быть счастливее.

Конечно, концепция лидерства MSC проста лишь в теории, и чтобы развить в себе нужные навыки, требуется немало мужества и огромные усилия. А еще для этого нужно смело и честно оценить, как вы взаимодействуете с людьми сегодня и как функционирует ваша организация. Зато в результате вы повысите собственную эффективность, эффективность ваших людей и организации. При этом все станут счастливее, поскольку будут испытывать только позитивные эмоции, которые укрепляют связи между людьми и позволяют им видеть смысл и цель своей деятельности.

И все это начинается с лидера.

ЧАСТЬ I

ПОЙМИТЕ СЕБЯ И РУКОВОДИТЕ СОБОЙ

Представьте, что исследователь проводит вас в комнату, где стоит стул. Ни окон. Ни фотографий. Ни телевизора. Только вы и стул. Вас просят сесть и подумать. Вам предстоит просидеть так от шести до пятнадцати минут. Что бы вы предпочли — побыть наедине с собой или подвергнуться довольно болезненному воздействию электрическим током, чтобы хоть как-то отвлечься?

Как ни парадоксально, точно такой же эксперимент, результаты которого были опубликованы в журнале Science, показал, что для 67 процентов мужчин и 25 процентов женщин пребывание наедине с собой оказалось настолько неприятным, что они сами прикасались к себе электрошокером1. Один мужчина проделал это 190 раз. Людям настолько дискомфортно находиться наедине с собственными мыслями, что они предпочитают отвлечься любым способом, даже довольно болезненным, а не несколько минут провести в компании самого себя. Между тем это указывает на то, что мало кто может похвастаться сосредоточенностью, дисциплинированностью и сдержанностью, которыми характеризуется эффективное самолидерство. Когда мы действительно управляем собой, это четко проявляется в таких качествах, как сила, решительность, контроль и уравновешенность.

Простыми словами, самолидерство — это умение управлять своими мыслями и поведением. Самолидерство — основа эффективности и продуктивности, а также фундамент для жизни в полном соответствии с собственными ценностями и устремлениями. Оно требует силы духа, чтобы отказаться от сиюминутной награды и работать над достижением долгосрочных целей. Самолидерство предполагает руководство лидера самим собой с тем, чтобы лучше руководить другими людьми, давая им понимание смысла собственной деятельности и ощущение тесной связи друг с другом и создавая социально ориентированную культуру в своей организации.

Самолидерство начинается с мышления. Как гласит древняя китайская пословица, «следи за своими мыслями, ибо они становятся действиями. Следи за своими действиями, ибо они становятся привычками. Следи за своими привычками, ибо они определяют твою жизнь». Образ мышления в самом деле определяет наши мысли, а мысли — нашу жизнь и во многом жизни людей, которых мы как лидеры ведем за собой. Если мы не в состоянии руководить собственным мышлением, значит, не способны руководить и своей жизнью, не говоря уже о жизнях других людей.

Чтобы вы сразу поняли основы эффективного самолидерства, часть I начинается с главы, посвященной самоосмыслению. Самоосмысление — это способность человека контролировать свое мышление и благодаря этому лучше им управлять. Без самоосмысления невозможно эффективно управлять собой. Мы должны в мельчайших деталях понять свой разум, прежде чем сможем руководить им. Это включает понимание того, как он работает, а также понимание наших ценностей и того, что же на самом деле делает нас счастливыми.

Глава 3, глава 4 и глава 5 посвящены трем основным граням самолидерства: осознанности, альтруизму и сострадательности. Самолидерство требует от нас сосредоточенности (осознанность), смирения (альтруизм) и дисциплинированной заботы о себе (сострадательность). В комбинации эти три качества, то есть качества лидерства MSC, обеспечивают основу для эффективного руководства собой, а потом и другими. Все это вместе позволяет создать атмосферу взаимосвязанности и счастья и приводит к повышению эффективности организации.

ГЛАВА 2

ПОЙМИТЕ СЕБЯ

Винсент Сицилиано, СЕО калифорнийского банка New Resource Bank, рассказал нам историю о том, как он начинал работать. Однажды Винсента пригласили исправить ситуацию в банке и вернуть его к первоначальной миссии. После его появления в компании все руководство подало в отставку, дав новому лидеру возможность проводить «перестройку» с теми, кого он выберет сам. И уже через несколько лет банк под его руководством взял прежний курс в плане эффективности и соответствия миссии.

Началось все с того, что новая лидерская команда решила, образно говоря, измерить пульс организации и инициировала первый опрос сотрудников банка. Полученные результаты показали низкий уровень вовлеченности персонала и резкую критику топ-менеджеров. По мнению Винса, это было следствием многочисленных изменений, которые компания пережила в прошлом, и решил пока ничего не предпринимать.

Спустя год банк провел опрос повторно. На этот раз результаты получились более однозначными, но не менее удручающими: проблема явно была в моральном духе сотрудников; большинство из них, в том числе члены команды топ-менеджмента, называли главной причиной такого положения вещей самого Винса.

Винс был раздавлен. От гнева и негодования он переходил к желанию защитить себя и чувству вины. В голове крутилось: «Как они могли сказать обо мне такое? Разве они не понимают, как много мы достигли благодаря мне?» Конечно, он мог бы долго пребывать в таких мыслях, купаясь в жалости к себе и подыскивая новые оправдания сложившейся ситуации. Но Винс решил, что пришло время взглянуть на себя со стороны. Несмотря на то что он достиг многого и был успешным на протяжении всей карьеры, на этом этапе он столкнулся лицом к лицу с весьма неприятной правдой: оказывается, он вовсе не так велик, как привык думать. Он руководил людьми строго по инструкциям, игнорируя проблемы тех, кто не был готов идти вперед так быстро, как требовалось, или просто не понимал причин происходящих в его компании изменений.

Во время нашего разговора Винс признался: «Между моей внутренней реальностью и внешним поведением лежала пропасть. Мое эго стало неуправляемым. Я управлял людьми, руководствуясь разумом, но не сердцем». Поразмыслив, он осознал, что, несмотря на все навыки, приобретенные им за долгие годы обучения менеджменту и карьерного роста, он ни разу не попытался задать себе вопросы о том, кто он, что ценит и что для него означает быть лидером.

Билл Джордж, профессор Гарвардского университета, бывший СЕО компании Medtronic и соавтор книги True North[4] («Истинный Север»), утверждает, что самоосмысление — отправная точка эффективного лидерства1. Самоосмысление — это способность человека каждый момент четко осознавать свои мысли, эмоции и ценности. Благодаря ей мы можем управлять собой честно, в соответствии с реальностью.

Надо сказать, не только Винс столкнулся с такой проблемой. Самоосмысление не входит в стандартные учебные планы большинства программ обучения менеджменту. Учебный курс делового администрирования сосредоточен на стратегиях и рентабельности — как раз на том, в чем Винс безусловно пре­успел. Но именно этот узкий фокус не позволил ему увидеть, что на самом деле происходит в организации.

Примерно 40 процентов руководителей компаний — выпускники факультетов делового администрирования2. При этом ряд масштабных исследований показал, что лидерство, основанное исключительно на логике, которой обучают студентов курсов MBA, недостаточно хорошо обеспечивает долгосрочные стабильные финансовые и культурные результаты и что узкая направленность нередко вредит продуктивности организации. В рамках одного такого исследования ученые сравнивали эффективность 440 СЕО; все это были лидеры, чьи лица появлялись на обложках таких журналов, как BusinessWeek, Fortune и Forbes. Исследователи разделили участников на две группы: с дипломом в области делового администрирования и без такого диплома, а затем в течение семи лет наблюдали за их профессиональной деятельностью. Как ни удивительно, эффективность первой группы оказалась значительно ниже, чем второй3. Другое исследование, отчет о котором опубликован в Journal of Business Ethics, проанализировало результаты работы более чем пяти тысяч руководителей компаний и пришло к аналогичному выводу4.

Для полной ясности скажем, что мы вовсе не считаем, что диплом в области делового администрирования не приносит никакой пользы лидеру организации. Но если логика, преподаваемая в рамках этого курса, становится его единственной целью — за счет других навыков, в том числе таких, как самоосмысление, — то лидерский подход нельзя считать сбалансированным.

Это относится и к Винсу. Экономические показатели в его банке были в полном порядке. Стратегия была четкой и ясной. Но людям не нравилось с ним работать, они чувствовали себя все более и более несчастными. Винс управлял, в основном руководствуясь господствовавшими в те времена бизнес-теориями, но не знал и не понимал даже самого себя. Ему не хватало само­осмысления, и люди ему не верили, считая неискренним. И конечно, не были готовы следовать за ним, поддерживать его и принимать его стиль лидерства. К счастью, Винс был открыт для перемен и благодаря практикам осознанности и коучингу по развитию самоосмысления смог стать отличным лидером.

Эффективное лидерство начинается с самоосмысления. Чтобы успешно руководить собой, нужно понять себя. Эта глава начинается с анализа сути самоосмысления; мы изучим, как работает наш разум, и опишем, как благодаря осознанности лучше постичь себя. Потом мы исследуем важность ценностей и поговорим о том, что значит быть по-настоящему счастливым. А в заключение вы получите практические советы относительно того, как повысить уровень самоосмысления.

РАЗНИЦА МЕЖДУ САМООЦЕНКОЙ И САМООСМЫСЛЕНИЕМ

Как известно, многие программы развития управленческого персонала начинаются с той или иной формы самооценки. Но что же мы узнаем о себе в итоге? В сущности, большинство оценок дают лишь самую поверхностную картину того, что мы собой представляем. Конечно, с их помощью можно определить доминирующие черты характера и преобладающие стили поведения. Но можно ли сказать, что это настоящий вы?

Вспомните свою последнюю самооценку. Что вы из нее узнали? Возможно, обнаружили, что вы провидческий мыслитель и что людям трудно поспевать за вашими инновационными стратегиями. Или, скажем, узнали, что люди считают вас недостаточно доступным и вам нужно поработать над своей вовлеченностью.

Безусловно, подобные «откровения» полезны: они помогают понять себя и то, как вы работаете и взаимодействуете с людьми. Но они не всегда обеспечивают вас инструментами для решения сложных или комплексных задач лидерства в современных условиях. Для этого вам нужно глубоко понять себя — нужно самоосмысление.

Приведем в пример случай Мауры Мак-Кафри, СЕО американской медицинской страховой компании Health New England. Как и многие руководители высшего звена, она чрезвычайно увлечена своей работой и нацелена на максимальные результаты. И, надо сказать, в самом начале ее лидерской карьеры эта страсть иногда создавала ей немалые проблемы. Вот что рассказывает Маура: «Я приходила на собрания с детальным стратегическим планом и, не тратя времени на убеждение, решительно шла напролом. Я была так сильно убеждена в собственной правоте, что никто и ничто не могли меня остановить». Такой подход можно назвать излишне напористым. Сильнейшая целеустремленность Мауры приводила к тому, что она «прессовала» людей, заставляя принять ее план, невзирая на их возражения и предложения.

Эту проблему вскоре выявила оценка «360 градусов». Результаты оценки были однозначными, но она не показывала, как исправить ситуацию. Сама по себе такая оценка не обеспечивает лидера инструментами для устранения проблемы; в этом Мауре помогло самоосмысление. Благодаря практикам осо­знанности она по-новому взглянула на себя и увидела недостатки своей напористости. Маура поняла, что во взаимоотношениях с людьми эта черта характера не всегда полезна и не способствует вовлеченности сотрудников; более того, ее поведение не во всем согласовывалось с ее собственными ценностями и целями компании.

Самоосмысление позволяет перевести новые идеи и откровения из категории оценки в категорию действия. Оно помогает познать и понять себя в каждый момент. Самоосмысление — это знание того, что вы думаете и чувствуете именно в эту минуту. Вы всегда, непрерывно помните о своих ценностях. Вы способны контролировать себя и управлять собой с учетом обстоятельств.

Мауре самоосмысление помогло научиться лучше контролировать свое поведение и даже изменить его. Оно позволило ей замечать, когда ее целеустремленность и напористость готовы вырваться наружу, и в нужный момент останавливаться. Она поняла, что ей нужно активнее привлекать людей к обсуждению и учитывать их темп оценки ее идей. И конечно, иногда это означало потребность в увеличении времени для реализации стратегии. Но в итоге стратегии приносили гораздо лучшие плоды, поскольку люди в команде Мауры стали больше вовлекаться в их реализацию, так как им было намного проще поддерживать видение, в разработке которого они сами участвовали.

Недостаток самоосмысления, с которым столкнулись Винс и Маура в первые годы лидерской карьеры, считается одним из ключевых факторов многих современных проблем и даже провалов на ниве лидерства. Для развития этого навыка необходимо прежде всего разобраться, как работает мышление.

ДОБРО ПОЖАЛОВАТЬ В РАЗУМ

Как вы думаете, кто управляет вашим мышлением? Ответ на этот вопрос может вас удивить. Вот несколько фактов, которые должен знать о своем разуме каждый лидер:

• Вы не контролируете ход своих мыслей.
• Вы не рациональны.
• Мышление создает вашу реальность.
• Вы и ваши мысли — не одно и то же.

Первый пункт: по всей вероятности, вы контролируете ход своих мыслей не так строго, как думаете. Чтобы проверить, верно ли это утверждение, попробуйте на минуту сосредоточиться на любом слове из этого предложения. Не думайте ни о чем другом. Ни на что не отвлекайтесь. Просто оставайтесь сосредоточенными на выбранном слове в течение шестидесяти секунд. Без обмана. Итак, время пошло.

Ну что, удалось поддерживать концентрацию внимания целую минуту? Не возникли ли у вас сомнения в целесообразности упражнения? Не вступили ли вы с самим собой в дебаты относительно того, на каком слове нужно сосредоточиться? Не стало ли это толчком для новых мыслей, повернувших их ход в другом направлении? Итак, если вы хоть чуть-чуть отвлеклись от полной концентрации внимания на выбранном слове, значит, вам не удалось управлять собственным разумом даже в течение одной минуты.

Впрочем, если это так, не стоит беспокоиться. Это обычное дело. Большинство людей этот тест не проходят. Почему? Исследователи обнаружили, что в среднем наш ум невольно блуждает почти половину часов бодрствования5. Вы думаете, что управляете своими мыслями, а на самом деле это не так. А теперь на секунду задумайтесь о последствиях того, что ваш ум почти половину всего времени отвлечен от того, что вы делаете и чем заняты. Как это влияет на эффективность? Как это влияет на вашу способность взаимодействовать с людьми? Как это влияет на ваше благополучие?

Второй пункт: вы не рациональны. Конечно, нам привычно думать, что мы, люди, существа рациональные. На самом же деле при выборе мы руководствуемся эмоциями, а потом рационально его объясняем. Многочисленные исследования подтверждают, что решения сильно зависят от формулировки возможных вариантов развития событий. Так, по данным одного исследования в этой области, принимая решение о лечении, испытуемые практически всегда выбирали безрисковый вариант, когда результаты формулировались позитивно, и рискованный вариант, когда результаты были сформулированы негативно, с точки зрения вероятного проигрыша6.

Третий пункт: мышление создает вашу реальность. Вспомните последний случай, когда вам казалось, что все участники проведенного собрания были на редкость единодушны, а позже выяснилось, что некоторые из них восприняли все совершенно не так, как вы. Подобное случается постоянно. У всех людей есть невольные предубеждения, которые сильно влияют на восприятие, искажая опыт и переживания. Иными словами, мы воспринимаем вещи не такими, каковы они есть, а такими, каковы мы сами. Вот так наш разум в буквальном смысле создает реальность7.

И наконец, четвертый, последний пункт: вы и ваши мысли — не одно и то же. В большинстве случаев мысли возникают случайно, произвольно8. Но они — не вы. Это просто события, которые разыгрываются в вашем уме, как будто он сам переключает телевизионные каналы. Мы часто отождествляем себя с мыслями, полагая, что они истинны, и веря, что они определяют нашу суть. И это большая проблема, поскольку каждый день в наших головах роятся тысячи случайных, повторяющихся и неконтролируемых мыслей. Мысли случайны, они приходят из ниоткуда и без видимой причины, например, мысли о собрании, на котором вы присутствовали днем, возникают вечером, когда вы общаетесь с родными. Они повторяются: нередко в голове снова и снова крутятся одни и те же мысли, скажем воспоминания из детства, которые на протяжении жизни всплывают в сознании тысячи раз. И они неконтролируемы: ведь мысли просто текут и текут, как водопад, даже когда мы целенаправленно пытаемся остановить их поток.

Посмотрите на это с другой стороны. Вас когда-нибудь посещали по-настоящему скверные мысли? Значит ли это, что вы плохой человек? Конечно же нет! Но когда вы отождествляете себя со своими мыслями, вы становитесь их жертвой, особенно если вы склонны к самокритике. И тогда каждая ошибка и каждый просчет означают, что вы «глупый», «ленивый», «некомпетентный» или «неудачливый». Так что, если не хотите пасть жертвой собственных мыслей, не отождествляйте себя с ними.

Перечисленные выше факты, касающиеся мышления, очень важны, особенно для лидеров. Если лидер не способен управлять собой, как он может эффективно руководить людьми, да и всей организацией? К решению этой проблемы лучше всего подходить с позиции лучшего понимания мышления — того, как оно работает и как его обучить и натренировать.

Прежде всего, нужно знать, что мышление — это не то же, что мозг. Мозг представляет собой скопление 85 миллиардов нейронов, расположенных в черепной коробке, плюс еще 40 миллионов нейронов в области сердца и 100 миллионов нейронов в кишечнике9. А мышление — это опыт бытия самим собой, — когнитивный, эмоциональный, физический и духовный. Под мозгом мы подразумеваем скопление нейронов в голове и теле, а говоря о мышлении, имеем в виду намного более объемную картину бытия теми, кто мы есть.

Нейробиологи пришли к выводу, что, тренируя и развивая свой ум, человек может изменить и физическое состояние мозга10. Мы действительно можем изменить функционирование мозга. В этом случае мы становимся более сконцентрированными, добрыми, терпеливыми; список позитивных качеств, поддающихся тренировке, можно продолжать. Словом, от наших действий зависит, каким становится мозг. Сосредоточивайтесь на чем-то по десять минут каждый день в течение двух недель, и ваша префронтальная кора — часть мозга, управляющая концентрацией внимания, — непременно изменится11. Мозг меняется в зависимости от того, как его используют. Ученые и исследователи называют это явление нейропластичностью12.

Надо сказать, это отличная новость для всех нас. Благодаря нейропластичности мы не ограничены возможностями и способностями, которые уже развили. Напротив, мы можем продолжать учиться и расти, меняться в течение всей жизни. Следовательно, как лидеры можем научиться лучше управлять своим мышлением.

В связи с нейропластичностью нужно помнить об одной весьма важной вещи. Способность мозга к изменениям еще не означает, что перемены обязательно будут к лучшему. Например, пребывание в полной отвлекающих факторов современной рабочей среде делает наше внимание более рассеянным, заставляя мозг постоянно отвлекаться на что-нибудь. Если это утверждение натолкнуло вас на мысль о смартфоне или графике рабочих встреч, вы все правильно поняли. Непрерывно переключаясь с одной задачи на другую, вы ухудшаете свою способность к сосредоточению. И если при этом еще и позволять себе быть нетерпеливыми и нелюбезными с окружающими, это «по умолчанию» станет чертами нашего характера. С этой точки зрения мы все получаем то, чего заслуживаем, поскольку нейронные связи формируются на основе того, как используется мозг. Таким образом, нужно уделять больше внимания формированию своего мышления и управлению им так, чтобы это приносило пользу и нам как лидерам, и людям, которыми мы руководим.

Но не стоит заблуждаться: это очень непросто. Для этого требуются постоянные тренировки. И огромные усилия. И глубокое понимание себя, своих ценностей и поведения. Как же лучше приступить к решению этих задач и достичь нужной степени самоосмысления?

ОСОЗНАННЫЙ ПУТЬ К САМООСМЫСЛЕНИЮ

Отправная точка в самоосмыслении — это осознанность. В современной полной отвлекающих факторов рабочей среде сосредоточенность и осмысленность, две основные характеристики осознанности, служат ключевыми качествами, необходимыми для эффективной умственной деятельности и самоуправления. Начав лучше понимать собственные мысли и чувства, мы сможем эффективнее управлять собой и лучше согласовывать поступки со своими ценностями и целями.

Сосредоточенность — это способность концентрироваться на выполнении задачи, которая позволяет нам заканчивать проект, достигать целей, долгое время действовать в соответствии с выработанной стратегией. Во время важного разговора именно благодаря сосредоточенности ваше внимание направлено на его тему и вы не позволяете мыслям бесцельно блуждать.

Осмысленность же — это способность замечать происходящее как вокруг вас, так и внутри вашего разума. Когда вы принимаете участие в разговоре, это позволяет вам знать, что вы думаете, признавать свои чувства и следить за ходом беседы. Осмысленность также сигнализирует о смещении фокуса внимания и помогает вернуть его в нужное русло.

Наша предыдущая книга One Second Ahead («На одну секунду впереди») представляет собой всестороннюю инструкцию по развитию осмысленности на работе, которая позволяет всегда находиться в правом верхнем квадранте матрицы осознанности, представленной в главе 113. В книге содержатся практические советы по повышению эффективности и благополучия в повседневной профессиональной жизни путем привнесения осмысленности в выполнение таких задач, как, скажем, работа с электронной почтой, участие в собраниях, определение приоритетов и постановка целей. Мы не будем повторять здесь все рекомендации, касающиеся практик осознанности, но в этой главе подробно рассмотрим такой ключевой ее аспект, как осмысленность, и обсудим, как развить это качество в лидерстве. В главе 3 речь пойдет о том, как точный фокус внимания способствует повышению эффективности лидерских навыков.

ОТКЛЮЧИТЕ АВТОПИЛОТ

Все люди находятся в плену заблуждения, будто они сознательно и постоянно контролируют все свои действия и поступки. На самом деле, по оценкам ученых, 45 процентов повседневных действий обусловлены реакциями, которые находятся вне осознанного понимания14. Эта новость может показаться вам плохой, однако осознать ее необходимо, чтобы извлечь из этого пользу. Представьте, как бы вы вели автомобиль, если бы должны были каждый раз напоминать себе о том, что для увеличения скорости надо надавить на педаль газа, а чтобы повернуть руль — двигать руками вправо-влево. Согласитесь, так далеко не уедешь. В определенных обстоятельствах автоматичные действия, реакции и поступки жизненно важны. Эти неосознаваемые процессы позволяют нам выполнять разные задачи не задумываясь. Однако с точки зрения эффективного руководства собой или другими автоматизм не всегда полезен.

Как лидеры мы оказываем влияние на людей, которыми управляем. Они считывают даже самые тонкие наши сигналы независимо от того, делаем мы это сознательно или нет, причем многие сигналы обескураживают, сбивают с толку или даже отталкивают людей. Но они совсем не обязательно объясняются недобрыми намерениями, гораздо чаще подобное происходит из-за наших автоматических реакций. Следовательно, большая осмысленность реакций и поведения, контроль над автоматичными действиями приносят лидеру большую пользу.

Развитие осознанности позволяет нам существенно расширить понимание того, что в каждый момент происходит в картине нашего мышления. Она также помогает немедленно остановиться, чтобы принять более осознанное решение и предпринять более обдуманные действия. Эти навыки необходимы каждому лидеру.

К счастью, мы действительно можем повысить уровень осмысленности своих реакций и поведения. Мы способны изменить соотношение сознательного и неосознанного поведения, благодаря чему будем чаще принимать правильные и реже неправильные решения. Но что же такое осмысленность? Знаете ли вы, как она ощущается? Не пожалейте нескольких минут, чтобы это понять.

• Отложите книгу, которую держите в руках. В течение минуты посидите спокойно.
• Какие бы мысли ни приходили вам в голову, обращайте на них внимание. Просто замечайте их.
• Гоните прочь любые внутренние комментарии по поводу того, почему вы делаете это упражнение.
• Никакого анализа, никаких суждений, никакого обдумывания. Просто будьте осведомлены о происходящем.
• Просто будьте.

Это и есть осмысленность. Осмысленность — это непосредственный опыт происходящего с вами прямо сейчас. И то, что вы обращаете на это внимание, помогает вам лучше понять себя. Подумайте, не поняли ли вы о себе что-нибудь такое, чего не знали до выполнения этого упражнения? Может, вы обнаружили, что устали? Или испытываете напряжение в той или иной части тела? Или у вас в голове роится множество посторонних мыслей? Что вы обнаружили?

Если вы не выполнили упражнение, сделайте это сейчас.

Кстати, если вы обнаружили, что вам было трудно, знайте: не только вам одному. В сегодняшней напряженной жизни, с ее потоком информации, льющейся отовсюду, разум начинает метаться. Повседневная активность может восприниматься им как мощный водопад, ежесекундно выливающий на нас миллионы битов разнообразных данных. В результате осмысление всего, что происходит, протекает намного хуже, чем должно — просто потому, что разум слишком переполнен. К счастью, эта проблема решается с помощью практики осознанности. В конце этой главы вы найдете простые советы и рекомендации по развитию осмысленности. Выполняя их, вы будете оставаться более осознанными в течение всего дня. Каким образом? Дело в том, что вы научитесь на секунду опережать свои автоматические реакции.

Вице-президент The Finance Group Джейкоб Ларсен очень точно описал огромную пользу осмысленного подхода. После окончания им программы по развитию осознанности, состоявшей из десяти сеансов, мы спросили Джейкоба, что она ему дала. И он ответил коротко и ясно: «Одну секунду», — и объяснил, что повышение осознанности дало ему ценнейший разрыв между мыслями и действиями, между импульсами и реакцией. Так он получил больший контроль над своими решениями и реакциями. По словам Джейкоба, теперь он в любой ситуации гораздо лучше управляет собой — и все благодаря одной-единственной секунде. Иными словами, осознанность дает более полное осмысление настоящего момента, необходимое для принятия правильных решений и выбора более конструктивной линии поведения, как проиллюстрировано на рис. 2.1.

Одна-единственная секунда способна изменить неправильное решение, превратить расхолаживающие слова лидера в мотивирующую речь. Часто одна секунда определяет, что вы сделаете, — наброситесь на человека из-за допущенной им ошибки или превратите непреднамеренный просчет в чрезвычайно полезный учебный опыт. Секунда много значит. Особенно если вы лидер.

Практика осознанности — и использование форы в одну секунду — помогли Мауре Мак-Кафри, с которой вы познакомились в этой главе, взять под контроль излишний напор. Благодаря практике она научилась замечать первые признаки чрезмерности, и делать паузу, прежде чем отреагировать на происходящее. Пауза сделала Мауру более внимательной и терпеливой. После небольшой тренировки она стала гораздо позитивнее относиться к идеям и вкладу других членов группы, а не навязывать людям свои решения.

Результаты нашего исследования свидетельствуют о том, что лидеры высшего звена управления, как правило, отличаются более высокой степенью самоосознания, чем лидеры более низких ступеней иерархической лестницы. Возможно, этот факт объясняется тем, что самоосознание способствует успешной карьере, либо тем, что с ростом ответственности лидера сами обстоятельства толкают его развивать этот навык, как было с Маурой.

Найдите время и обдумайте, какие ваши реакции иногда мешают вам быть лидером. Что становится преградой на пути вашего стремления к более эффективному взаимодействию с членами команды? Что снижает готовность подчиненных проявлять инициативу? Из-за чего они чувствуют себя незащищенными или игнорируемыми? Время от времени задавайте себе эти вопросы, чтобы постепенно развивать способность к самоосознанию, которая приведет к позитивным изменениям неосознаваемых вами действий. Это не только сделает вас более эффективным лидером, но и поможет лучше понять собственные ценности, согласовать с ними все свои решения и действовать в соответствии с ними.

ОТКАЛИБРУЙТЕ ЦЕННОСТНЫЙ «КОМПАС»

В современной высококонкурентной бизнес-среде у многих нередко возникает соблазн поступать вопреки основополагающим человеческим ценностям. История бизнеса полна примеров того, как лидеры, нарушившие моральные принципы, оказывались замешанными в громкие скандалы, уничтожали свои компании, разрушали экономику или портили жизнь тысячам людей. Вспомните о таких компаниях, как Enron, WorldCom или Tyco, или о финансовом кризисе 2008 года, разливе нефти на нефтяной платформе Deepwater Horizon компании BP или о мошенничестве с выбросами Volkswagen. И это всего лишь несколько случаев в рамках всеобъемлющей тенденции. Общенациональное исследование деловой этики, проведенное организацией Ethics Resource Center, выявило, что за предшествовавший опросу в рамках этого исследования год 41 процент американских работников стали свидетелями неэтичного поведения руководства, а 10 процентов сами испытывали со стороны организации сильное давление, вынуждавшее их пойти на нарушение этических стандартов15.

Конечно, испытывать праведное негодование и клеймить ответственных за несчастья лидеров как вселенское зло — проще простого. Тем не менее все не так просто и однозначно. В мире найдется очень мало людей, которые действительно «от души» хотят навредить другим. Согласно многочисленным научным исследованиям в области неврологии и социологии, люди от природы добры, их намерения преимущественно благие. Практически все мы хотим вносить вклад в благополучие тех, кто нас окружает16. Как показали некоторые исследования, одна из очень немногих постоянных особенностей людей разных рас и культур — это природная предрасположенность человека к доброте и альтруизму17. Другие исследования указывают на то, что характерный практически для всех людей импульс — это стремление помогать другим и при необходимости поддерживать их18. Иными словами, мы действительно добрые и хорошие ребята.

Но если люди — такие добрые существа с исключительно благими намерениями, почему же мы то и дело становимся свидетелями скандалов среди высшего корпоративного руководства? Потому что давление вынуждает лидеров постоянно увеличивать доход акционеров или улучшать квартальные показатели деятельности компаний, и этот прессинг крайне негативно сказывается на их самосознании, из-за чего они нередко игнорируют собственные этические принципы.

Порче ценностных ориентиров способствовал и технический прогресс. С увеличением числа отвлекающих факторов нам становится все труднее всегда помнить о принципах, поскольку ум слишком занят обработкой постоянно растущего потока информации. А благодаря развитию осмысленности мы можем более точно определить свои ценности и донести их до людей. Ценности помогают нам управлять собой, людьми и организациями этичными способами и согласовывать свои действия с тем, что мы хотим предложить миру. В этом случае глубокое понимание и принятие собственных ценностей становится своего рода компасом, который всегда указывает, соответствуют ли наши решения этическим и моральным стандартам. Ценностные ориентиры удерживают нас от неподобающего поведения, позволяя спокойно спать по ночам, не мучаясь угрызениями совести.

Томас, директор по информационным технологиям глобальной фармацевтической компании, рассказал нам о своем опыте столкновения с трудной этической дилеммой. Однажды он проводил тендер на крупный контракт, в котором участвовали два поставщика. Одно предложение было немного лучше второго, но второй поставщик тонко намекнул Томасу на «откат», призванный сделать сделку более привлекательной в его глазах. Сроки поджимали, и Томас большую часть дня промучился, постоянно меняя свое решение.

В конце концов, чтобы избавиться от сумбура в голове, он решил несколько минут позаниматься практикой осознанности, надеясь обрести большую ясность мышления. И верно, как только Томас успокоился, он лучше осознал ситуацию, и его ценностный компас заработал нормально и указал верное направление. Несмотря на то что предложенная вторым поставщиком сумма была весьма привлекательной, Томас понял, что согласиться на подобное предложение в любом случае неправильно. И выбрал первого поставщика.

Размышляя над дилеммой, Томас признал, что, если бы ему предложили решить ее на тренинге по этике, в учебной обстановке, вариант со взяткой он не стал бы даже рассматривать. Но, как он объяснил, «учитывая сложность сделки и необходимость принять решение очень быстро, ему было довольно трудно сосредоточиться на правильном и неправильном. В реальном бизнесе с его постоянным давлением решения иногда не кажутся такими очевидными».

История Томаса не особенная. Исследования в этой области продемонстрировали, что практика осознанности улучшает способность принимать этические решения19. Если же нам не хватает осмысленности, необходимой для нормальной работы ценностного компаса, вероятность сделать неправильный выбор или совершить неверный поступок, существенно возрастает. Особенно верно это, если говорить о неоднозначных, с этической точки зрения, обстоятельствах или ситуациях, когда на карту поставлено многое. Но, независимо от получаемой выгоды и соображений успеха, карьерного роста или славы, несправедливые решения и безнравственные поступки пагубно сказываются на чувстве собственного достоинства, что в конце концов делает нас менее счастливыми.

ПОДЛИННОЕ СЧАСТЬЕ — ЭТО НЕ ТО, ЧТО ВЫ ДУМАЕТЕ

Самоосмысление помогает ответить на один из главных вопросов бытия, — вопрос, который играет основополагающую роль в эффективности лидерства: что делает нас по-настоящему счастливыми? Этот вопрос должен быть первостепенным для каждого лидера. Осмысленное понимание того, что приносит людям подлинное счастье, позволяет лидеру намного успешнее руководить людьми, ведь ему известно, что ими движет и что их мотивирует. Подлинное счастье укрепляет чувство самореализации, вовлеченность и приверженность персонала. А это значит, что пришло время включить практику и теорию подлинного счастья в базовые знания, обеспечивающие эффективность лидерства.

Подумайте вот о чем: как часто, просыпаясь утром, вы желаете, чтобы предстоящий день был напряженным, полным проблем и стрессов? А теперь задайте себе еще один вопрос: часто ли ваш день действительно оказывается таким?

Люди отлично умеют вредить себе сами. Мы все надеемся на то, что жизнь будет прекрасной. Стремимся к тому, чтобы у нас было мало тревог и трудностей, — к сбалансированной и радостной жизни с гармоничными взаимоотношениями. Мечтаем об удовольствиях и смысле. И сегодня, в нашем прогрессивном мире, у нас есть все, чтобы реализовать свои мечты и желания. У нас имеются развитые системы образования. И современные системы здравоохранения. И огромные средства. И много продуктов питания. И безопасная среда. И многочисленные ресурсы и удобства, о которых наши предки могли только мечтать. Почему же тогда в нашей жизни нет глубокого смысла? Почему она не приносит ни радости, ни удовлетворения? Что происходит?

Ответ на этот вопрос вы узнаете через минуту. А сейчас оцените по шкале от 1 до 10, насколько важно для вас чувствовать себя счастливым, реализовавшимся и удовлетворенным жизнью? Закройте глаза и обдумайте этот вопрос. Не считайте себя обязанным придумать ответ раз и навсегда. Суть не в этом. К этому вопросу вам придется время от времени возвращаться на протяжении всей жизни. А теперь подумайте, что для вас важнее — счастье или успех в профессии? Счастье или богатство? Опять же, не чувствуйте себя обязанными как можно скорее дать ответ. Эти вопросы требуют вдумчивого осмысления.

По правде говоря, нам дается всего одна попытка прожить хорошую жизнь, причем довольно короткая. Детство иногда воспринимается как вчерашний день. В 30 или 50 лет мы нередко смотрим на сегодня как на вчера и считаем жизнь почти оконченной. Жизнь и правда проходит быстро. Подумайте, сколько людей по всему миру ложились спать прошлой ночью, так же, как и вы, ожидая проснуться утром, чтобы прожить очередной день — очередной день счастья. Но они не просыпаются. Они умирают во сне. Их шанс на новый день счастья утрачен. Разница между бытием и небытием мимолетна; жизнь — это лишь миг, краткий переходный период между прошлым и будущим. И мы никогда не знаем, когда придет наш час.

Быть счастливым очень важно; все должны к этому стремиться. Если мы прожили жизнь, так и не испытав подлинного счастья, не ощущая ее смысла и позитивного чувства самореализации, зачем мы жили? Мы упустили свой шанс.

МЫ НЕ ЗНАЕМ, КАК БЫТЬ СЧАСТЛИВЫМИ

Теперь ответим на поставленный вопрос: что с нами происходит? Почему нам не удается быть счастливыми, если для этого есть все необходимое? Ответ прост: потому что мы не знаем, как быть счастливыми.

Понимание того, что такое счастье и в чем оно состоит, позволяет лидеру давать людям цель, ощущение смысла их деятельности и путь к самореализации, способствуя тем самым повышению производительности их труда. Однако лидеры тоже люди, и они часто заблуждаются насчет собственного счастья. Они словно идут к счастью с завязанными глазами. То, к чему мы обычно стремимся в надежде на счастье, на самом деле не дает нам его. Исследования, проведенные в Лондонской школе экономики и политических наук, Гарвардской бизнес-школе и ведущих исследовательских центрах в области неврологии (совокупные результаты исследований публикуются в ежегодном докладе ООН о мировом счастье), наглядно демонстрируют заблуждения людей на этот счет. Оказывается, в данном вопросе мы чаще всего ошибаемся, во-первых, полагая, что счастье приходит извне, а во-вторых, путая со счастьем удовольствие20.

СЧАСТЬЕ НЕ КУПИШЬ

По данным широкомасштабных научных исследований, подлинное счастье проистекает не из внешних источников. Особенно верно это в отношении таких внешних факторов, как деньги (см. рис. 2.2). Более пятидесяти лет исследователи отслеживали соотношение между счастьем и богатством в США и других странах. В результате был сделан вывод, что, хоть благосостояние людей выросло вдвое, счастья, увы, стало меньше.

Еще одно специальное исследование показало, что выигрыш в лотерею существенно повышал настроение участников, но через некоторое время они возвращались к своему обычному, исходному ощущению счастья. Следующее исследование выявило, что, оказавшись в сложных жизненных обстоятельствах, например после увольнения или во время серьезной болезни, люди, как правило, чувствовали себя намного менее счастливыми. Но и они мало-помалу возвращались к исходному ощущению счастья21. В каждом из этих случаев события, будь то выигрыш в лотерею или потеря работы, оказывали на ощущение счастья кратковременный эффект, никак не влияя на него в долгосрочном плане (см. рис. 2.3).

Что же из этого следует? Что замечательные события и превосходный опыт не дают подлинного счастья, а трудные жизненные обстоятельства и негативный опыт не приводят к долгому несчастью. И к этому стоит отнестись как к отличной новости, поскольку это означает, что мы способны контролировать собственное счастье. Мы можем не получить желанного повышения по службе, не иметь дорогого автомобиля или большого дома — наше счастье от всего этого не зависит. Не зависит оно ни от статуса, ни от богатства.

Однако оно зависит от богатства нашего соседа. Рассмотрим две ситуации:

1. Вы зарабатываете 50 тысяч долларов в год, тогда как окружающие получают 25 тысяч в год.
2. Вы зарабатываете 100 тысяч долларов в год, а окружающие получают 250 тысяч долларов в год.

Какую из двух ситуаций вы предпочтете?

Как показало совместное исследование ученых из Университета Майами и Гарвардской школы общественного здравоохранения, большинство респондентов выбирают первый вариант, что можно считать наглядной иллюстрацией весьма парадоксального факта: когда люди становятся богаче по сравнению с другими, они чувствуют себя счастливее22. Но когда богаче становится общество в целом, ничего подобного не случается. А это значит, что счастье относительно, оно зависит от богатства соседей. Но оно опять же приходит не извне, а определяется нашим отношением к тому, что мы имеем. Счастье — это внутреннее состояние, на самом глубинном уровне связанное с тем, как мы относимся к тому, что есть у нас и у других.

УДОВОЛЬСТВИЕ — ЭТО НЕ СЧАСТЬЕ

Как правило, мы ставим знак равенства между удовольствием и счастьем, полагая, что если в жизни достаточно удовольствия, мы будем счастливы. Но ошибаемся. Это два совершенно разных опыта.

Удовольствие в некотором смысле чистая химия. Когда мы получаем что-либо, например повышение по службе, похвалу, новый автомобиль, или занимаемся чем-то, что нам нравится и очень приятно, в организме происходит выброс дофамина, вызывающий ощущение удовольствия. Дофамин — это нейротрансмиттер, который воздействует на центры вознаграждения и удовольствия в мозге. Этот механизм позволяет нам не только видеть вознаграждение, но и стремиться к нему. К несчастью, дофамин вызывает привыкание не меньше, чем наркотики23. Чем больше удовольствия мы себе позволяем, тем больше рискуем стать от него зависимыми. В результате происходит постоянная гонка за удовольствиями в надежде получить очередную дозу дофамина. Удовольствие — это сиюминутный опыт, действие которого проходит тут же, как только перестает работать химическая лаборатория мозга.

ПОДЛИННОЕ СЧАСТЬЕ — ЭТО…

В какой части мозга возникает ощущение счастья, определить не так уж легко. Не стоит искать его в определенной зоне, счастье не вызывает какой-то гормон или нейротрансмиттер. Подлинное счастье — это опыт самореализации и стабильного благополучия. Это долгосрочный опыт осмысленной, целе­устремленной, позитивной жизни. Это глубоко экзистенциальный опыт, который сохраняется независимо от жизненных взлетов и падений, а вовсе не мимолетное приятное ощущение наподобие удовольствия.

Да, мы стремимся к удовольствию от очередных успехов в бизнесе, новых похвал, повышения зарплаты в надежде на то, что это сделает нас счастливыми. Однако так мы только встаем на «беговую дорожку» и бежим, бежим, желая все большего и большего. Разумеется, это не значит, что удовольствие — это что-то плохое. Удовольствие привносит в нашу жизнь радость и наслаждение. Но получать удовольствие постоянно — все равно что есть мед с лезвия ножа: очень вкусно, но, если не соблюдать осторожность, можно поранить язык.

Никогда не путайте удовольствие со счастьем.

Обдумайте, как все, что было сказано о подлинном счастье, изменит ваш подход к лидерству. Не стоит ли вам делать что-то иначе, чтобы помочь своим людям стать более счастливыми и вовлеченными в работу? Поразмышляйте об этом несколько минут. Мы еще обсудим эти вопросы далее в разных главах книги.

РАЗВИТИЕ ОСМЫСЛЕННОСТИ

Практика осознанности улучшает самоосмысление, благодаря чему мы лучше понимаем, что делает нас по-настоящему счастливыми. В свою очередь, понимание того, что дает нам счастье, помогает избегать компульсивных реакций и заменять их более конструктивными моделями поведения. Кроме того, это помогает нам всегда поступать в соответствии со своими ценностями. А ведь эти навыки чрезвычайно важны для эффективного лидерства, так как позволяют лидеру заслужить доверие людей и добиться их вовлеченности.

Но этим преимущества развитой осмысленности не ограничиваются. Чем больше вы практикуете осознанность, тем лучше понимаете, что вы и ваши мысли — не одно и то же. Ваши мысли — это не вы. Практика помогает установить разумную, реалистичную дистанцию между собой и своей умственной деятельностью. Вы начинаете наблюдать за мыслями как за преходящими событиями, не имеющими настоящей ценности или важности. Они похожи на облака в небе: приходят и уходят. И они влияют на вас только тогда, когда вы это позволяете. Разнообразные мысли и чувства вызывают у нас определенные эмоции и заставляют действовать. Однако многие из них случайны и несущественны, и реагировать на них вовсе не следует. Мы можем просто позволить им быть.

Примените новое знание к тому, как вы воспринимаете себя, и непременно почувствуете себя намного лучше. Привнесите это понимание в то, как вы воспринимаете других, и вам будет намного легче вести их за собой. Примените его к руководству организацией, и обнаружите, что вам приходится прилагать гораздо меньше усилий и меньше контролировать происходящее в ее стенах. Как бы нам ни нравилось думать о себе как о важных персонах на том основании, что мы лидеры, реалистичный, осмысленный, строгий взгляд на себя непременно покажет, что мы вовсе не так важны, как думаем. И правильнее всего отреагировать на это озарение выработкой реалистичного, альтруистичного взгляда на себя, о чем мы подробно поговорим в главе 4.

Сила духа и внутренняя свобода, которые развиваются путем повышения уровня осмысленности, нужны лидеру как воздух. Благодаря этим качествам вы начинаете понимать себя в настоящем моменте; вы знаете, что думаете, что чувствуете и что для вас важно (см. врезку «Тренировка осмысленности»).

Упражнение на развитие осмысленности

1. Установите таймер на 10 минут.
2. Усядьтесь удобно на стуле; спина должна быть прямой; шея, плечи и руки расслаблены. Закройте глаза и дышите носом.
3. В течение минуты концентрируйте внимание на дыхании. Просто наблюдайте за ним со стороны. Не пытайтесь его контролировать. Позвольте своему уму успокоиться и прийти в равновесие.
4. Теперь отвлекитесь от дыхания и раскройте разум навстречу тому, что возникло. Что бы это ни было — звук, мысль, ощущение или что-то другое, — заметьте и осмыслите его.
5. Наблюдайте за ним нейтрально. Не думайте об этом. Не вовлекайтесь в этот опыт. Не пытайтесь заставить это остаться или уйти. Просто наблюдайте.
6. Новые впечатления будут возникать, меняться или исчезать. Что бы ни происходило в вашем сознании, просто обратите на это внимание.
7. Если заметите, что вам трудно наблюдать за каким-либо опытом, не вовлекаясь в него, отметьте его — например, мысль, электронная почта, задача — и отпустите.
8. Если обнаружите, что застряли в обдумывании и анализе того или иного опыта, снова сосредоточьтесь на дыхании. Затем опять откройтесь для осмысленности.
9. По сигналу прекратите упражнение.

Это упражнение, как и все остальные описанные далее, включены в приложение для тренинга, разработанное для этой книги. Читайте об этом в приложении A.

Советы и темы для размышления

• Регулярно уделяйте десять минут развитию осмысленности, руководствуясь инструкциями в приложении.
• Определите одно из автоматичных действий, которое вы хотели бы изменить; старайтесь замечать, когда возникает желание действовать таким образом, сделайте паузу и выберите другой тип реакции.
• Составьте список ценностей, которые наиболее важны для вас как лидера и для вашей работы; подумайте, в каких ситуациях придерживаться их труднее и как вы на них реагируете.
• Подумайте, что означает для вас разница между «удовольствием» и «счастьем», и как это откровение может сказаться на вашем руководстве собой.
• Обязуйтесь начать или продолжить делать то, что позволит вам стать счастливее (помните, речь идет о настоящем счастье).

ГЛАВА 3

РУКОВОДИТЕ СОБОЙ ОСОЗНАННО

Для современных лидеров практика осознанности — тренировка ума с тем, чтобы стать более сосредоточенным и действовать осмысленно, — необходима для выживания в сложной среде, это краеугольный камень эффективного самоуправления. Давление на руководителей сегодня неуклонно растет, как и темпы изменений, объем информации и масштаб сложности решаемых ими задач. Один управляющий глобальной консалтинговой компанией признался, что уже исчерпал на рынке запас инструментов, обещавших помочь в повышении эффективности. Он применял все самые популярные методики тайм-менеджмента. Перепробовал новейшее программное обеспечение для повышения продуктивности персонала. Внедрил все новейшие платформы для коллективной работы. И все равно ему приходилось работать столько часов, на сколько хватало сил, и каждый день выкладываться по максимуму. Больше не осталось ни компьютерных приложений, которые могли ему помочь; ни методик, которые он мог применить; и он больше не мог втиснуть в свой рабочий день ни одной дополнительной минуты. Словом, все возможные решения были исчерпаны.

В его распоряжении оставалось одно-единственное средство — тренировать свой разум. Осознав это, менеджер включился в глобальное движение лидеров, практикующих осознанность для развития осмысленности и сосредоточенности.

Как мы обсуждали в главе 2, осмысленность помогает отключить автопилот, усесться на место водителя и начать управлять своим мышлением. А сосредоточенность, о которой мы поговорим в этой главе, помогает нам стать эффективнее и улучшить свое физическое и психологическое состояние. В первых разделах мы рассмотрим разные аспекты сосредоточенности и опишем стратегии для более целенаправленной работы над собой. Заканчивается глава рекомендациями по развитию сосредоточенности с помощью практики осознанности.

ВЫЖИВАЮТ СОСРЕДОТОЧЕННЫЕ

Современные лидеры — и вообще работающие люди — сталкиваются с одной серьезной проблемой. Их способность направлять на что-либо внимание и управлять своими мыслями постепенно ухудшается. Исследования показали, что мы отвлекаемся от своего занятия в 47 процентах случаев1. Разве эта цифра не вызывает беспокойства? Каждый момент мы думаем о прошлом, а также о том, что нужно сделать в будущем. И при этом перестаем в должной мере сосредоточиваться на настоящем. Тем не менее, хоть результаты исследований и правда удручают, они также показывают, насколько огромен наш потенциал в деле повышения эффективности.

Как показывают наши опросы, 73 процента лидеров чувствуют, что отвлекаются от текущих задач либо на «некоторое» время, либо «большую часть» времени. Мы также обнаружили, что 67 процентов лидеров считают, что их разум перегружен огромным количеством мыслей и для него характерно отсутствие четких приоритетов; 65 процентов респондентов подтвердили, что из-за этого не способны довести до конца важнейшие задачи. А когда лидеров спросили об источниках отвлекающих факторов, мешающих им поддерживать нужную концентрацию внимания, они назвали: требования людей (26 процентов), конкурирующие приоритеты (25 процентов), общие отвлекающие факторы (13 процентов) и непомерно большую рабочую нагрузку (12 процентов). И что совсем неудивительно, 96 процентов опрошенных нами лидеров признались, что развитие способности сосредоточиваться на выполняемой задаче было бы для них ценным либо чрезвычайно ценным2.

Учитывая огромное количество отвлекающих факторов, с которыми мы сталкиваемся каждый день, дефицит внимания стал в современных компаниях практически нормой3. Томас Давенпорт, автор книги The Attention Economy («Экономика внимания»), пишет: «Понимание механизма внимания и управление им — один из важнейших факторов успеха в бизнесе»4. Следует признать, «экономика внимания» представляется нам весьма подходящим термином для описания нынешней организационной среды. В сегодняшнем деловом мире с его бесконечной атакой на наше внимание способность сосредоточиваться на выполняемой задаче не менее важна, чем такие навыки, как, скажем, финансовый анализ или тайм-менеджмент. Как писал пионер в области лидерства Питер Друкер, если и существует какой-то один главный секрет эффективности, то это концентрация внимания5. И сегодня, в век информационных перегрузок, это справедливо как никогда.

Представьте себе стандартный 10–12-часовой рабочий день со встречами и собраниями, бесконечным потоком электронной почты и необходимостью принимать решения в постоянно меняющихся и сложных условиях. Способность сохранять спокойный и четкий фокус внимания на нужных задачах в нужное время и нужным способом — вот что делает хорошего лидера исключительно хорошим. Достаточно на секунду переключить внимание на что-то постороннее, не заслуживающее этого, чтобы во время серьезных и напряженных переговоров пропустить важное критическое замечание клиента.

Продуктивность труда традиционно измерялась временем и компетентностью: сколько времени мы затрачиваем на выполнение задачи и насколько эффективно способны ее решить. Но в современной экономике внимания сосредоточенность — настолько дефицитный ресурс лидерства, что затмевает собой и время, и компетентность. Представьте, что вы потратили полчаса на выполнение какой-либо задачи, периодически проверяя электронную почту и занимаясь другими делами. Сама задача должна была занять всего десять минут, но вы не смогли сохранить концентрацию, и это привело к весьма существенным потерям производительности. Но проблема возникла вовсе не из-за неправильного управления временем, а из-за неправильного управления вниманием.

Учитывая вышесказанное, простое уравнение продуктивности в экономике внимания должно выглядеть так: фокус внимания × время × компетентность = продуктивность. Без сосредоточенности вы будете тратить на выполнение задачи больше времени, и продуктивность, соответственно, будет страдать.

Судя по всему, между сосредоточенностью и успехом существует прямая корреляция. У многих из тысяч лидеров, с которыми мы работали и работаем уже не один год, умение сосредоточиваться развито выше среднего уровня. Это не означает, что исключительная концентрация внимания на деле — верный путь на вершину корпоративной иерархии, но, конечно же, без нее достичь успеха в карьере гораздо сложнее. Словом, достижение сосредоточенности должно быть ежедневным упражнением любого начинающего, настроенного на успех лидера.

В результате всесторонних теоретических исследований и практической деятельности мы пришли к выводу, что сосредоточенность непременно должна стать одним из краеугольных камней любой программы подготовки управленческого персонала. Все без исключения лидеры, которых мы опрашивали при подготовке материала для книги, подчеркивали необходимость развивать и поддерживать концентрацию внимания в условиях непрерывной атаки отвлекающих факторов и информации. При этом, на наш взгляд, деловой мир уделяет недостаточно внимания этому аспекту эффективности.

Подумайте над такими вопросами: когда вы в последний раз тренировали концентрацию внимания в рамках программы развития управленческого персонала? Когда вы в последний раз рассматривали спокойную, глубокую сосредоточенность как неотъемлемую часть эффективного использования времени? Сколько раз за прошлую неделю вы сталкивались с тем, что люди на собраниях были рассеяны и отвлекались на посторонние вещи?

Как мы уже говорили, развитие умения сосредоточиваться крайне редко включают в программы развития лидеров или считают критически важным условием эффективного тайм-менеджмента. На собраниях сотрудники очень часто отвлекаются на посторонние дела, но их редко призывают за это к ответу. Все это заставляет нас осознать иронию эволюции: на протяжении большей части истории человечества способность мозга воспринимать и анализировать множество сигналов из окружающей среды обеспечивала нашему виду выживание. Настороженность и бдительность по отношению к малейшим звукам, запахам и движениям, которые могли указывать на приближение угрозы, были жизненно важны для существования.

Сегодня условия выживания изменились радикально. В современной рабочей среде с ее изобилием отвлекающих факторов выживают только те, кто умеет сосредоточиваться. И конечно, только такие люди добиваются большого успеха в жизни. Все обитатели кабинетов высшего корпоративного руководства, с которыми мы беседовали, делились весьма впечатляющими историями о том, как важно уметь сосредоточиваться на деле для выживания в современной рабочей среде и, что еще важнее, процветания в ней. Это умение они считали одним из залогов своего успеха и самым ценным для сотрудников.

Впрочем, надо признать, сохранять сосредоточенность очень непросто. С точки зрения неврологии мы самой природой устроены так, чтобы воспринимать любые раздражители. Определенная часть нашего мозга постоянно занята сканированием окружающей среды и получением любой новой важной информации, которая может потребовать нашего внимания6. Склонность к отвлекаемости внимания «встроена» в эволюционно древнейшие отделы головного мозга человека — височную долю и задний отдел коры поясной извилины. Проверьте это на себе прямо сейчас. Прекратите читать и обратите внимание на то, что вас окружает. Разве ваше внимание естественным образом не привлекают прежде всего движения и звуки?

Иначе говоря, отвлекаемость внимания, или способность непроизвольно переключать его с одного объекта на другой, — это настройка человеческого мозга по умолчанию. Концентрацией внимания в основном управляет пре­фронтальная кора, то есть новейшая в эволюционном плане часть нашего мозга (см. рис. 3.1).

Префронтальная кора также служит «домом» для исполнительной функции, то есть нашей способности сознательно выбирать действия и поступки7. При активности этой части мозга мы эффективнее минимизируем шум, порождаемый блуждающим, отвлекающимся на посторонние вещи умом; больше концентрируемся на выполняемой задаче и совершаем более обдуманные поступки, что, кстати, позволяет нам обеспечивать вовлеченность других людей.

ХАРАКТЕРИСТИКИ СОСРЕДОТОЧЕННОСТИ

Человек с рождения способен поддерживать определенный уровень сосредоточенности, однако эту способность можно развивать.

Каждый раз, когда мы намеренно фокусируем на чем-то внимание, эта способность улучшается. Чтобы развить ее еще больше, стоит изучить «анатомию» внимания. Внимание имеет шесть свойств: контролируемость, объем, скорость, подвижность, концентрация и устойчивость[5]. Чем сильнее развито каждое из них, тем больше пользы будет от сосредоточенности. Различные ситуации требуют включения разных свойств внимания (см. табл. 3.1), а благодаря тщательно продуманным и правильно управляемым упражнениям можно развить любое из них.

Далее предлагаем подробно обсудить каждое свойство внимания.

КОНТРОЛИРУЕМОСТЬ

Контролируемость позволяет нам ежемоментно определять приоритеты относительно того, на что направлять свое внимание, и действовать соответственно. Собственно говоря, она противоположна отвлекаемости. Вы можете быть целенаправленно внимательны к выбранному объекту или задаче. Это свойство составляет центр внимания. Сейчас, когда вы читаете эту книгу, полностью ли вы сосредоточены на чтении, или вам в голову лезут мысли, не касающиеся обсуждаемой здесь темы?

В одном исследовании изучался нейробиологический механизм того, что происходит, когда мы отвлекаемся, и выяснилось, что при контролируемом внимании активизируется префронтальная кора, которая как раз и управляет фокусом внимания8. Нейронная синхронизация имеет решающее значение для достижения поставленных целей и выполнения задач. Без контролируемости внимания эффективная работа была бы невозможна, поскольку было бы крайне трудно установить контакт, необходимый для содержательных коммуникаций при общении с людьми. Четкий фокус внимания, вроде лазерного, способствует достижению поразительных успехов в любом деле.

Очевидно, что проблемы современных лидеров обусловлены не только недостатком времени. К провалам часто приводят, например, попытки одновременно выполнять множество важных задач. Таким образом, лидерам нужно уметь контролировать и направлять внимание, чтобы в нужный момент сосредоточиваться на приоритетных вопросах.

ОБЪЕМ

Объем внимания отображает, сколько информации способно умещаться в сознании. Это свойство обеспечивает восприятие и обработку сложного современного информационного пространства. Объем внимания — это количество данных, которые мы можем сознательно осмысливать в конкретный момент. Иными словами, это пропускная способность внимания (как в интернете), или объем данных, которые можно принять за единицу времени.

Вы можете протестировать это свойство внимания прямо сейчас. Перестаньте читать и закройте глаза, затем откройте их и секунду смотрите перед собой, после чего снова закройте глаза. Сколько деталей увиденного за это время вы сможете вспомнить?

Пытаясь измерить объем внимания, ученые много лет получали неоднозначные результаты. В среднем человеческий мозг воспринимает от 4 до 40 бит информации в секунду9. Как показывают исследования, это значительно меньше, чем требуется лидерам, особенно если учесть, что информационная перегрузка сегодня считается одной из пяти серьезнейших проблем эффективности.

Лорен Шустер, директор по развитию человеческих ресурсов в LEGO Group, рассказал нам о том, как практика осознанности накануне заседаний совета директоров помогает ему воспринимать и удерживать в памяти сотни страниц брифингов: «Нескольких моментов осознанности перед чтением брифинга или отчета успокаивают и очищают мой ум. Повышается “пропускная способность” мозга, необходимая для усвоения множества данных, которые, насколько я знаю, мне сейчас предстоит узнать и запомнить». По словам Лорена, после практики осознанности он способен лучше обобщать и запоминать прочитанный материал. «Знаете, это стало для меня настоящим откровением, — признался Лорен. — Благодаря этим упражнениям я могу вспомнить факты и цифры, когда они мне больше всего нужны, то есть в условиях серьезного напряжения».

СКОРОСТЬ

Скорость внимания подразумевает количество времени, за которое мозг воспринимает и обрабатывает поток поступающих из окружающего мира стимулов. Это свойство обеспечивает человеку способность думать на ходу и быстро принимать решения. Если вы попадали в экстремальную ситуацию, скажем в автомобильную аварию, вспомните: разве в этот момент ход времени не замедлялся, позволяя вам ярко пережить и прочувствовать каждую долю секунды события? Конечно же, на самом деле время не замедлялось. Такое впечатление возникает оттого, что увеличивается скорость внимания, что позволяет увидеть событие крупным планом, будто в замедленной съемке. Образно говоря, в эти минуты включается более мощный и быстрый процессор для обработки данных.

Проверьте скорость своего внимания прямо сейчас, в процессе чтения. Насколько быстро вы можете дочитать предложение до конца, полностью поняв при этом его смысл?

Нужно отметить, что скорость внимания сильно варьируется в зависимости от степени занятости, сложности ситуации и ряда других внешних факторов. В момент аварии или несчастного случая она повышается до невероятных значений. Если же в крови присутствует алкоголь или вы сильно устали и действуете механически, скорость снижается. Известно, что у пилотов истребителей это свойство внимания развито лучше, чем у среднестатистического человека. И неудивительно: только представьте, каково это — управлять самолетом, летящим со скоростью свыше тысячи километров в час, и одновременно следить за приборами, координируя маршрут полета. Такова повседневная работа пилота-истребителя, и она, безусловно, требует повышенной скорости внимания.

Сью Гилкрист, региональный управляющий партнер в Азии и Австралии международной юридической компании Herbert Smith Freehills, рассказала, как она «считывает» динамику происходящего на встречах с клиентами. По ее словам, благодаря осознанности скорость ее внимания сначала возрастает, а потом, в ходе разговора, словно замедляется. «Мне удается замечать больше сигналов, намеков и неявных сообщений, — утверждает Сью. — Способность в каждый момент видеть больше в высоко политизированной или чрезвычайно сложной среде переговоров — бесценный актив для любого лидера».

ПОДВИЖНОСТЬ

Подвижность внимания позволяет переключаться с одной задачи на другую, не задерживаясь мыслями на предыдущем виде деятельности — например, когда встречи следует одна за другой или при переходе от написания электронного письма к беседе с сотрудником и в тому подобных ситуациях.

Благодаря этому свойству внимания мы способны эффективно ментально перемещаться между множеством сложных контекстов нашего сверхсложного мира. Оно позволяет удерживать в уме несколько противоположных мнений, ценностей и эмоций и принимать всесторонне обдуманные, менее предвзятые решения.

Подвижность внимания, как и другие его свойства, зависит от внутренних и внешних факторов. Усталость, воздействие алкоголя, чрезмерная информационная нагрузка, постоянное переключение с одной задачи на другую ухудшают качество внимания и снижают эффективность мышления.

Чтобы проверить подвижность внимания, сделайте следующее. Дочитав это предложение, резко сместите фокус внимания с прочитанных слов на что-нибудь в окружающей обстановке и сосредоточьтесь на этом объекте или образе. Быстро ли вы переключились или с некоторым отставанием? Насколько быстро вы полностью сосредоточились на новом объекте? Не задерживалась ли часть внимания на словах, которые вы только что прочитали? Если вы не уверены в своих впечатлениях, повторите опыт. Сместите фокус внимания с одного объекта на другой и понаблюдайте за его подвижностью.

Кстати, подвижность внимания не следует путать с многозадачностью. Целый ряд исследований подтвердил, что люди не способны выполнять несколько задач одновременно. Далее мы обсудим этот вопрос подробнее, а пока примите к сведению, что подвижность внимания позволяет быстро переключаться с задачи на задачу, а не выполнять несколько задач одновременно.

Приведем в пример СЕО Heineken Жана-Франсуа ван Боксмейера. Когда мы вошли в его кабинет в штаб-квартире Heineken в Амстердаме, чтобы взять интервью, Жан-Франсуа обсуждал с юристом технические детали сложной сделки по приобретению. Однако уже менее чем через секунду его внимание всецело переключилось на интервью; он был полностью вовлечен в беседу. Когда мы спросили Жана-Франсуа, как ему удается так быстро переключать внимание, он объяснил, что роль лидера не позволяет ему быть рассеянным. «Мне нельзя отвлекаться. Я должен всегда точно знать, о чем идет речь, что происходит. Я тренировал и тренирую внимание на работе вот уже пятнадцать лет каждую минуту, каждую секунду. Я отношусь к своему мозгу как к мышце и все время тренирую его. Речь идет о дисциплинированном присутствии в настоящем моменте». День СЕО с раннего утра до позднего вечера «напичкан» всевозможными собраниями и встречами; даже прием пищи чаще всего проходит как рабочее совещание. В таких, по сути, экстремальных условиях труда и правда нет места для воспоминаний и раздумий о прошлом. Поддерживать напряженнейший режим возможно только при отлично натренированной подвижности внимания.

КОНЦЕНТРАЦИЯ

Концентрация внимания помогает нам отмечать и запечатлевать детали выполняемой задачи или объекта внимания. Образно говоря, все, на чем вы сосредоточены, вы воспринимаете как будто в высоком разрешении и сохраняете четкое воспоминание о только что произошедшем.

Насколько глубоко вы сосредоточены прямо сейчас? В полной ли мере вы осознаете и осмысливаете прочитанное, предложение за предложением, или от чтения вас немного клонит ко сну? Выделите минутку на то, чтобы проверить себя. Сколько фактов вы можете вспомнить из последних трех страниц?

Согласно нашим исследованиям, 90 процентов лидеров считают, что, имея больше времени на раздумья, они повысили бы ясность мышления. Вот один из способов представить эту идею наглядно: подумайте о своем уме как об игрушечном «снежном шаре», который в течение дня хорошенько встряхивают. Так вот, во время раздумий (как и после практики осознанности и других подобных упражнений) нам намного проще увидеть реальную картину в правильной перспективе — после того как улягутся все снежинки.

По словам Джеймса Доти, клинического профессора, нейрохирурга из Стэн­фордского университета, практика осознанности повышает его концентрацию внимания и ясность мышления во время хирургических операций. После упражнений он спокойнее воспринимает происходящее в ходе операции и с максимальным вниманием следит за состоянием пациента, работой операционных сестер, мельчайшими деталями в мозге, который оперирует, и собственным психологическим и физическим состоянием.

УСТОЙЧИВОСТЬ

Под устойчивостью внимания понимают промежуток времени, в течение которого мы способны непрерывно поддерживать сосредоточенность на любом объекте или опыте. Хорошо развитое, это свойство позволяет часами направлять внимание на нужный предмет, не отвлекаясь на посторонние дела. Сегодня, в эпоху нашествия многочисленных технологических отвлекающих факторов, эта человеческая способность существенно ухудшилась и продолжает ухудшаться.

Как по-вашему, сколько времени вы можете оставаться сосредоточенным на чем-то, до тех пор пока ваше внимание что-нибудь не отвлечет? Проведите короткий тест. Включив секундомер, сфокусируйтесь на одном объекте и заметьте время, когда отвлечетесь в первый раз. Вас удивил результат? Если вам удалось сохранять концентрацию меньше десяти секунд, не волнуйтесь, это нормально. После того как мы обучили десятки тысяч людей практикам осо­знанности, мы можем с уверенностью сказать, что первая попытка большинства из нас длится не больше десяти секунд.

Следует отметить, что исследователи обнаружили прямую зависимость между интенсивным потреблением всевозможных форм медиа (печатной продукции, телевидения, телефонных звонков, текстов, видеоигр) и «усушкой» пре­фронтальной коры головного мозга — зоны исполнительных функций10. Иными словами, чем больше мы себе позволяем заполнять мозг информацией и подвергать его воздействию отвлекающих факторов, тем хуже он сохраняет концентрацию внимания. Тем не менее такой феномен, как нейропластичность, позволяет существенно повысить устойчивость внимания с помощью практики осознанности. Всего восемь недель ежедневных занятий восстановят префронтальную кору, а способность дольше удерживать фокус внимания на желаемом объекте улучшится11.

Описанные в следующем разделе стратегии помогут вам укрепить и развить все свойства внимания. А потом мы поговорим об упражнениях, улучшающих его концентрацию.

КАК ПОВЫСИТЬ СОСРЕДОТОЧЕННОСТЬ НА РАБОТЕ

Исходя из результатов наших исследований и практического опыта, мы выделяем четыре стратегии, особенно полезные для лидеров, которые стремятся к повышению сосредоточенности во время работы. Это: понимание факторов, влияющих на сосредоточенность; избегание многозадачности; борьба с одержимостью активной деятельностью и выделение времени на сосредоточение.

КАКИЕ ФАКТОРЫ ВЛИЯЮТ НА СОСРЕДОТОЧЕННОСТЬ

Чтобы быть сосредоточенным в течение всего дня, очень полезно знать, что влияет на качество внимания и насколько вы сосредоточены в разное время дня. Одинаково ли высока концентрация внимания в восемь утра и в два часа ночи? А как насчет десяти вечера? Подумайте, как на вас влияет время суток, принятие пищи и ее состав, психологическое состояние и количество часов сна.

Общеизвестно, что судьи обязаны всегда быть объективными и беспристрастными в правовых решениях. В идеале они должны принимать взвешенные, непредвзятые решения в течение всего рабочего дня. Однако, согласно результатам исследований, по утрам судьи обычно склонны выносить более мягкие приговоры, чем во второй половине дня. Словом, если обвиняемого привели в зал для судебных заседаний после обеденного перерыва, то его могут приговорить к тюремному заключению, хотя, появись он там с утра, наказание было бы мягче12.

Этот феномен коррелирует и с нашими исследованиями, целью которых было определить, в какое время дня лидеры чувствуют себя наиболее сосредоточенными. На рис. 3.2 вы видите, как меняется сосредоточенность их внимания в течение дня.

Учтите это и подумайте, какими видами деятельности вы занимаетесь в разное время дня. Убедитесь, что самые важные дела и мероприятия запланированы на периоды наивысшей сосредоточенности внимания, а выполнение рутинных и практических видов деятельности запланируйте на часы, когда она ослабевает.

Как уже говорилось, на сосредоточенность и свойства внимания влияет много факторов, в том числе сон, эмоции и питание. Краткий обзор представлен на рис. 3.3.

Сначала рассмотрим психологические факторы. Негативные эмоции, как правило, ухудшают свойства внимания. Пол Экман, исследователь-новатор из Калифорнийского университета в Сан-Франциско, специалист по эмоциям, описал так называемый рефрактерный период, который сильно сужает фокус внимания, помещая в его центр объект негативных эмоций13. При позитивных эмоциях наблюдается обратный эффект — расширение фокуса внимания, позволяющее увидеть более полную картину14.

Среди физических факторов условием хорошей сосредоточенности можно назвать расслабленность, или отсутствие ненужного напряжения, как в уме, так и в теле. Когда тело расслаблено, успокаивается и ум. При расслаблении ума расслабляется и тело. Таким образом, умственное и физическое тесно связано. Кроме того, забота о теле — правильное питание, качественный сон, физические упражнения — улучшает сосредоточенность. А вот кофе, вопреки мнению многих, этому не способствует. Кофеин бодрит, но рассеивает внимание15. И очевидно, вас вряд ли удивит, что алкоголь ухудшает свойства внимания.

Что еще влияет на сосредоточенность, как в позитивном, так и в негативном ключе? Разумеется, вы постоянно сталкиваетесь с противоречивыми требованиями: людьми, которые нуждаются в вашем внимании; электронной почтой, требующей немедленного ответа; решениями, от которых многое зависит. Под давлением всех этих требований мозг пытается сосредоточиться на всех делах сразу. Включается режим многозадачности. Тем не менее многозадачность вовсе не способствует сосредоточенности.

ОТКАЖИТЕСЬ ОТ МНОГОЗАДАЧНОСТИ

Как уже было сказано, способность человека решать одновременно множество задач — не что иное, как миф. Большинство из нас питают иллюзии, причем весьма глубокие, насчет того, что мы способны уделять внимание более чем одному объекту или задаче сразу. Мы думаем, что можем вести машину, разговаривая по телефону; эффективно участвовать в собрании, проверяя электронную почту; принимать участие в разговоре, вводя текстовое сообщение. Для полной ясности отметим, что люди действительно могут делать много дел одновременно, но только если это не требует концентрации внимания, то есть сознательного обдумывания действий. Например, можно одновременно идти и говорить. Опытные водители без труда справляются с несколькими элементами вождения, скажем, переключают передачи и поворачивают руль, действуя автоматически. Однако с точки зрения нейрофизиологии человек не способен фокусироваться даже на двух вещах сразу. Поэтому в действительности многозадачность — не что иное, как быстрое переключение внимания между двумя или более делами или объектами. В эту секунду мы следим за движением на дороге, а в следующее мгновение говорим по телефону. Иногда мы переключаемся между задачами так быстро, что возникает иллюзия сосредоточенности на обеих. Но на самом деле это не так.

В ходе изучения многозадачности в рабочей среде ученые обнаружили, что при выполнении нескольких задач сразу мы становимся «хозяевами всего, что не имеет отношения к выполнению задачи; позволяем себе отвлекаться на что угодно»16. Возможно, вам доводилось терять контроль над тем, что вы делаете, даже когда речь шла о совсем простой задаче и ваши намерения были предельно ясны. Допустим, вы ищете в LinkedIn информацию о человеке, которого хотите нанять на работу, но вдруг замечаете ссылку на интересную статью. Щелчок по ссылке, и вы уже читаете статью и находите в ней ссылку на интересное видео на YouTube. И час спустя ловите себя на том, что продолжаете смотреть разные видео, полностью забросив то, с чего начали, изначальную задачу. Знакомая ситуация?

По мнению ученых, многозадачность снижает удовлетворенность работой, вредит взаимоотношениям с людьми, негативно сказывается на памяти и здоровье17. Многие исследования в этой области продемонстрировали, что многозадачность существенно снижает эффективность, потому что в таком режиме на выполнение задач требуется больше времени и допускается больше ошибок. Ведь для переключения внимания с одной задачи на другую тоже нужно время. В зависимости от сложности новой задачи это может занять от нескольких секунд до нескольких минут. Это явление называют смещением времени, и оно отнимает умственную энергию и снижает продуктивность.

Исследователи из Гарвардской школы бизнеса обнаружили, что многозадачность не способствует креативности18. Оценив девять тысяч сотрудников, которые работали над проектами, требующими творческого мышления, ученые отметили значительное снижение креативности среди тех, кто выполнял одновременно несколько задач, и повышение у тех, кто сосредоточивался только на одной задаче.

Так что, когда мы не занимаемся несколькими делами сразу, а сосредоточиваемся на одном занятии, это идет на пользу эффективности. Кроме того, чрезвычайно важно избегать еще одной коварной ловушки — одержимости активной деятельностью.

ИЗБЕГАЙТЕ ОДЕРЖИМОСТИ АКТИВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ

Одержимость активной деятельностью — это неконтролируемое желание постоянно что-нибудь делать в сочетании с дискомфортом, испытываемым в моменты бездеятельности. Ярким примером этого негативного явления может служить привычка все время проверять электронную почту, текстовые сообщения, новостные ленты или социальные сети. По сути, это разновидность зависимости, которая позволяет чувствовать себя постоянно занятыми и выполнять множество «задач». Тем не менее активность и продуктивность совсем не одно и то же.

Возможно, вы думаете, что если человек одержим активной деятельностью, то есть постоянно отвечает на электронные письма, рассылает текстовые сообщения или отвечает на телефонные звонки, он много делает. Увы, это не так. В статье под названием «Остерегайтесь занятого менеджера», опубликованной в Harvard Business Review в 2002 году, исследователи поделились информацией о том, как менеджеры определяют приоритеты. Всесторонне изучив деятельность лидеров таких компаний, как Sony, LG и Lufthansa, авторы пришли к выводу: «Очень немногие менеджеры используют время максимально продуктивно. Они думают, что занимаются текущими делами, а на самом деле просто крутятся как белки в колесе»19. Еще одно масштабное исследование, в рамках которого изучались приоритеты более чем 350 тысяч человек, обнаружило, что респонденты тратят в среднем 41 процент времени на не такие уж важные дела20. Иными словами, эти люди были постоянно чем-нибудь заняты, но в итоге не делали того, что действительно следовало сделать.

Мы очень сильно одержимы желанием чувствовать свою занятость. Это подтверждают результаты специального опроса: за целые сутки перед его проведением 83 процента американцев ни разу не отдыхали и постоянно были ничем не заняты21. Вспомните, когда вы в последний раз сидели без дела? Отложите книгу и попробуйте ничего не делать в течение трех минут. Понаблюдайте за своей реакцией.

Как вы себя чувствовали? Не испытывали ли острого желания проверить электронную почту или сделать что-нибудь «важное» в этом роде? Если да, то, возможно, вы зависимый — у вас зависимость от активной деятельности.

Одержимость активной деятельностью весьма распространенное состояние, присущее в той или иной степени большинству людей; причина этого явления кроется в нашем мозге. Дело в том, что при завершении задачи, пусть даже самой маленькой и незначительной, например отправки обычного электронного письма, в мозге происходит выброс дофамина. Это может привести к тому, что вы будете стремиться к завершению дела, как наркоман к наркотику. Но дофамину все равно: для него активность и продуктивность — одно и то же. Иными словами, мы получаем дофаминовый удар в любом случае, какую бы задачу ни завершили. В результате мы вполне эффективно справляемся со множеством дел, но вовсе не обязательно делаем то, что нужно делать.

Вследствие одержимости активной деятельностью мы постоянно гонимся за краткосрочными победами, упуская из виду большие и важные цели. От этого страдает продуктивность и способность определять приоритеты. Впрочем, есть и хорошая новость. Поскольку одержимость активной деятельностью — это психологическое состояние, от него можно избавиться с помощью практики осознанности. Упражнения на развитие осознанности повышают сосредоточенность и позволяют лучше контролировать импульсы. Вы обретаете психологическую силу, наблюдая за ситуацией, обдумывая ее и выбирая именно важные, а не любые дела22. Кроме того, появляется время на то, чтобы направить свое внимание на нужный объект.

ВЫДЕЛИТЕ ВРЕМЯ НА СОСРЕДОТОЧЕННУЮ РАБОТУ

Очевидно, что склонность к многозадачности и одержимости активной деятельностью усугубляется из-за использования достижений технического прогресса. Однако у нас есть выбор в том, как обращаться с технологиями. При хорошей тренировке вы научитесь управлять вниманием, избегать многозадачности и одержимости активной деятельностью. А еще упражнения позволят планировать время так, чтобы выполнять только действительно необходимые задачи.

СЕО Marriott Арне Соренсон планирует непрерывные встречи с членами своей команды без телефонов, компьютеров и прочих гаджетов. Жан-Франсуа ван Боксмейер, глава Heineken, отводит некоторую часть своего времени на решение важных задач. Доминик Бартон, глобальный управляющий партнер McKinsey & Company, каждый день выделяет значительное время на получение и обдумывание новой информации. Все эти чрезвычайно занятые лидеры намеренно выделяют время на то, чтобы повысить свою сосредоточенность. Для них направленный фокус внимания означает повышение продуктивности. Руководители понимают, что, не делая этого, в итоге будут заниматься делами срочными, но не самыми важными.

В книге Кэла Ньюпорта Deep Work[6] описываются методики сосредоточенной работы для современных лидеров23. Если мы концентрируем внимание на задаче и планомерно выполняем ее, ни на что не отвлекаясь, продуктивность работы растет. При этом мы чувствуем себя реализованными и испытываем весьма позитивное чувство контроля над ситуацией. И этот позитивный опыт переживается всю остальную часть дня, уменьшая стресс, и вы становитесь еще более сосредоточенным и спокойным.

Впрочем, следует отметить, что трата времени на то, чтобы сосредоточиться, нередко противоречит организационной культуре, основанной на непрерывной активности. Для внедрения в культуру такого новшества потребуется выработка новых принципов, дисциплина и специальная подготовка.

• Выделите в расписании время на то, чтобы войти в состояние сосредоточенности. Вместо того чтобы определять приоритетность в графике, составляйте график приоритетов.
• Выделите один час или больше, чтобы каждый день сосредоточенно заниматься работой. Расписание меняется, а вы должны делать все возможное, чтобы другие не посягали на это время.
• Планируйте важную работу на часы максимальной сосредоточенности, а электронную почту и другие рутинные занятия оставьте на периоды, когда вы устали и внимание рассеялось.
• Донесите идею о важности сосредоточенности до всех коллег и подчиненных. Сделайте ближайших партнеров союзниками и вместе защищайте свое право тратить время на сосредоточенную работу.
• Начав выделять время на настройку сосредоточенности, определите, как вы будете его использовать. Твердо придерживайтесь своих целей. Не открывайте электронную почту (если, конечно, работа с ней не запланирована), не отвечайте на сообщения, не позволяйте втянуть себя ни в какие другие отвлекающие вас дела.
• Максимально устраните отвлекающие факторы. Закройте дверь в кабинет или найдите место, где вам не помешают. Отключите телефон. Очистите стол, убрав все, что может отвлекать вас.
• Проблему часто представляют не только внешние, но и внутренние отвлекающие факторы; нередко они даже вреднее. Посторонние мысли или вопросы могут назойливо лезть вам в голову. Избавьтесь от них — сейчас вы заняты более важными вещами.
• В течение всего периода сосредоточенной работы оставайтесь организованным и дисциплинированным. Настройтесь поддерживать высокую концентрацию внимания и используйте это время с максимальной пользой. Не поддавайтесь желанию получить очередную порцию дофамина. Как бы вам ни хотелось проверить электронную почту или текстовые сообщения, не делайте этого.

Как показывает опыт, вышеперечисленные стратегии чрезвычайно полезны для повышения продуктивности и улучшения самочувствия. Но не стоит заблуждаться: хоть на первый взгляд они и кажутся простыми, реализовать их без тренировки мышления очень сложно. А самый надежный способ повышения сосредоточенности — это дисциплинированная ежедневная практика.

ПРАКТИКА СОСРЕДОТОЧЕННОСТИ

Как мы уже говорили, сосредоточенность — основа самолидерства. Без нее ум подобен лодке без руля. Развитие этого умения с помощью повседневной практики осознанности позволяет изо дня в день оставаться сосредоточенным на работе. Во врезке приводятся инструкции к упражнению на развитие сосредоточенности. Для удобства загрузите приложение, ссылку на которое найдете в приложении А в конце книги.

Развитие сосредоточенности

1. Установите таймер на 10 минут.
2. Тело
   • Удобно усядьтесь на стуле; спина прямая, шея, плечи и руки расслаблены. Закройте глаза и дышите носом.
   • Позвольте своему телу и уму расслабиться.
3. Дыхание
   • Оставаясь расслабленным, сосредоточьтесь на дыхании; наблюдайте за вдохами и выдохами.
   • Поместите в центр внимания дыхание, но не пытайтесь его контролировать или менять. Просто наблюдайте за тем, как вы дышите.
4. Счет
   • Чтобы было легче сфокусироваться на дыхании, считайте в конце каждого выдоха. Медленно считайте от 1 до 10, а затем от 10 до 1.
   • Если вы сбились, начните опять с единицы.
5. Отвлекающие факторы
   • Вас непременно будет что-нибудь отвлекать. При выполнении этого упражнения помехами считайте все, что не относится к дыханию или счету, например звуки, чувства, мысли, телесные ощущения. Относитесь к отвлекающим факторам как к друзьям, напоминающим вам о том, что вы должны снова сосредоточиться на дыхании.
   • Отвлекшись, осознайте это и вновь сосредоточьтесь на дыхании.
6. По сигналу таймера закончите упражнение.

В современном вечно активном, шумном, полном помех мире мы постоянно переключаемся с одной задачи на другую, поэтому умение быть сосредоточенным жизненно необходимо каждому лидеру, без него не удастся повысить ни эффективность, ни продуктивность деятельности. Развитая способность к концентрации внимания укрепляет самолидерство. Советы и стратегии из этой главы помогут вам развить его, и потом, за что бы вы ни взялись, исход любого дела будет позитивным. В следующей главе мы подробно поговорим о том, почему для эффективного самолидерства чрезвычайно важен альтруизм, или способность поставить на место свое эго.

Советы и темы для размышления

• Регулярно тренируйте сосредоточенность, как рекомендуется в приложении (подробнее читайте в приложении A).
• Пройдите тест[7] Harvard Business Review (https://­hbr.org/­2017/­03/­assessment-how-mindful-are-you), чтобы оценить свою сосредоточенность и осмысленность.
• Записывайте все, что оказывает влияние на вашу сосредоточенность, а также как она меняется на протяжении дня; обязуйтесь улучшить концентрацию внимания.
• Проводите время целенаправленно, и, чем бы ни занимались, делайте это со спокойной, ясной и расслабленной сосредоточенностью.
• Выделите в расписании время на развитие сосредоточенности; подумайте, когда и как вы можете осознанно «отключиться», чтобы открыться всему новому и креативному.

ГЛАВА 4

АЛЬТРУИСТИЧНОЕ САМОЛИДЕРСТВО

«Альтруизм — единственная адекватная реакция на признание того, что “я”, или наше эго, есть не что иное, как продукт нашего воображения», — сказал управляющий директор Microsoft Australia Стивен Уорролл. И он, безусловно, прав. «Я» любого из нас не неизменно — это факт с точки зрения нейрофизиологии, биологии и психологии. У нас есть только мозг, который постоянно ссылается на нас, нашу самость, создавая иллюзию неизменяемости «я».

Последние тридцать лет психологи и нейробиологи искали центр управления — какую-то одну область, откуда поступают все приказы, центр эго, нашей самости. И несмотря на то что мозг состоит из миллиардов нейронов, единого центра управления человеком как индивидом они не нашли1.

С научной точки зрения мы представляем собой потрясающий комплекс высокосложных систем и процессов. Несмотря на отсутствие единого центра управления, мы склонны считать, что каждому человеку от природы дается определенная сущность, и воспринимать себя как неизменяемые организмы с заложенными с рождения характеристиками и свойствами. Однако, по мнению ведущих исследователей в этой области, человеческое эго — продукт воображения2. Это постоянно звучащий, ссылающийся на самого себя голос, создающий впечатление неизменного, стабильного и данного природой «я», которое командует парадом.

По правде говоря, подобное представление о самом себе тоже временно, оно меняется под действием нейротрансмиттеров, гормонов и синаптических реакций.

Чтобы лучше разобраться в этом вопросе, подумайте немного о своем опыте развития осмысленности, как было описано в главе 2. Как по-вашему, когда вы наблюдали за своими мыслями, кто делал наблюдения? Если вы — это не ваши мысли, то кто же вы тогда? Поразмышляйте над этими вопросами.

Сразу поясним: все это не означает, что вас не существует в природе. Просто вы существуете иначе, чем думаете. Если эта мысль показалась вам странной, протестируйте идею сами. Заметив какое-нибудь ощущение в ходе упражнений на развитие осмысленности, подумайте, можете ли вы точно определить, в какой части тела его испытываете. В какой-то момент вы непременно поймете то, что уже поняли многие люди: невозможно точно определить, какая часть вас испытывает то или иное чувство. Однако вы обнаружите ряд процессов: у вас будут возникать мысли, чувства, восприятия; вы будете слышать звуки, но не сможете определить, кто все это воспринимает. Отсюда следует, что вы не так определенны, как ваши мысли.

Вам это может показаться странным, однако неизвестность, незнание того, кто переживает опыт, открывает перед нами целый мир возможностей. Если наше эго не неизменно и представляет собой лишь творение разума, значит, мы можем его изменить.

Ничто в нас не постоянно. Все, что в нас есть, можно развить. Осознание потенциала для развития и отсутствия изолированного, окончательного «я» приводит к переопределению себя. Мы можем вырваться из своих ограниченных представлений о том, кем мы, по собственному мнению, являемся, и, что не менее важно, кем, по-нашему, являются другие люди. Новые возможности открываются для нас в каждой жизненной ситуации. Мы вольны давать интерпретации людей и ситуаций на основе своей точки зрения, сколь бы узкой или широкой она ни была. Если все есть потенциал, то каждый получает изобилие выгод и преимуществ. В разговоре о лидерстве это означает, что можно стать такими лидерами, какими мы хотим быть — без страхов, защитных реакций и ограничивающих убеждений, мешающих добиваться успеха. Для этого придется управлять восприятием эго, чтобы свести к минимуму ущерб от расставляемых им ловушек и оставаться здравомыслящим и эмоционально стабильным в случае успеха.

В этой главе мы рассмотрим иллюзорную природу эго и создаваемые им проблемы, а также обсудим, почему альтруизм в сочетании с уверенностью в своих силах служит действенным способом повышения эффективности самолидерства.

ПРОБЛЕМА «Я»

Всем известно, что эго создает проблемы. Так можно коротко сформулировать вывод, основанный на множестве исследований, посвященных роли эго в жизни человека. Так, одно такое исследование, проведенное в Калифорнийском университете, обнаружило, что чем чаще люди употребляют в речи слова я, мне, мой, меня и тому подобные, тем чаще они страдают от кардиологических заболеваний и тем выше показатели смертности3. Еще одно исследование показало, что люди, страдающие от депрессии и тревоги, в среднем чаще других используют местоимения первого лица единственного числа4. Стоит упомянуть еще об одном интересном исследовании, авторы которого изучали самоубийства поэтов. Результат ошеломил ученых: более частое использование местоимений первого лица единственного числа четко коррелирует с суицидом5. И наоборот, исследование, опубликованное в Psychological Science, показало, что частое употребление в речи местоимений мы, он, она и вы и более редкое — я, меня и мой, улучшает здоровье6.

Посмотрим на этот вопрос через призму лидерства. Исследование, проведенное в Техасском университете, выявило четкую взаимосвязь между лидерскими постами и употреблением местоимений. Люди, занимающие более высокие руководящие должности, значительно чаще используют местоимения первого лица множественного числа, такие как мы, а также местоимения второго лица, такие как ты и твое7. А вот люди с более низким статусом в организации или без такового преимущественно продемонстрировали склонность к употреблению в речи местоимения первого лица единственного числа, то есть я. Глубже погрузившись в проблему, ученые обнаружили, что в речи людей, находящихся на более высоких уровнях лидерства, отмечается большая «ориентация на других». Иными словами, испытуемые с более высоким властным статусом проявляли большую озабоченность благополучием и успехами группы по сравнению с собственным благополучием, тогда как для людей с более низким властным статусом важнее были свои успехи и благополучие.

В рамках другого любопытного исследования ученые проанализировали употребление местоимений во время всех 43 австралийских выборов, состоявшихся после объявления страной независимости от Великобритании в 1901 году. Чем чаще кандидаты использовали местоимения мы, вы и нас, тем выше была вероятность их победы на выборах, причем с большим отрывом от конкурентов. В 80 процентах случаев победители употребляли местоимения множественного числа чаще, чем их неудачливые оппоненты. Победители всех выборов на 61 процент чаще использовали слова мы и нас; они произносили их по разу на каждые 79 слов. Проигравшие же использовали их только один раз на каждые 136 слов8. Это исследование еще раз подтверждает, что успешные лидеры более ориентированы на других и способны эффективнее находить общий язык с коллективной идентичностью, своей и людей, к которым они обращаются.

Таким образом, забота о людях и внимание к ним составляют неотъемлемую часть человеческой натуры, о чем мы говорили в главе 2, и, по-видимому, позволяют нам быть более здоровыми и успешными лидерами. Но добиться этого, безусловно, непросто.

Проведите маленький эксперимент, установив таймер на две минуты. Когда будете готовы, начните монолог, описывающий ваш день с того момента, как вы проснулись, до настоящей минуты, стараясь не пользоваться местоимениями я, меня, мое и мне. Итак, поехали.

Если вам было трудно, не беспокойтесь, это нормально. Ведь все мы настроены не только на доброту и заботу, но и на то, чтобы блюсти в первую очередь собственные интересы и видеть мир, как говорится, со своей колокольни.

ЭГО И ЛИДЕРСТВО

В ходе интервью с руководителями высшего звена мы задавали всем им вопрос: «Приносит ли большое эго какие-либо выгоды в лидерстве?». И все они решительно и громко отвечали: «Нет». При этом все безоговорочно признавали многочисленные недостатки раздутого эго: оно делает уязвимым и слишком чувствительным к критике, а также восприимчивым к манипуляциям, существенно сужает поле зрения, снижает этический уровень и заставляет поступать вопреки собственным принципам.

Предлагаем обсудить недостатки эго подробнее.

ЭГО ДЕЛАЕТ НАС ЧУВСТВИТЕЛЬНЫМИ К КРИТИКЕ

Эго похоже на кнопки, которые мы повсюду носим с собой; в них содержатся идеи о том, кто мы, по нашему мнению, такие и что важно для нашего самоощущения. Такими кнопками могут быть представления вроде «я лидер, способный вести людей за собой», или «я стратегический мыслитель», или «я отличный командный игрок». В повседневных взаимодействиях люди могут давить на эти кнопки, говоря или делая что-либо противоречащее нашему самоощущению, и тогда они задевают наше эго. В этом смысле оно напоминает еще и мишень, которая прицеплена к нашей спине; и чем больше наше эго (крупнее мишень), тем выше вероятность, что в него попадут, следовательно, тем мы уязвимее.

Недавно Рой Харви, генеральный менеджер EA Sports, курировал выведение на рынок последней версии футбольной видеоигры Madden NFL, одной из самых популярных видеоигр в мире. Апгрейд требовал значительных капиталовложений и обошелся во много миллионов долларов. Как и в любом программном обеспечении, в первых версиях программы обнаружился ряд ошибок. Учитывая, что многое было поставлено на карту, Рой позаботился о том, чтобы перед запуском продукт проверили от и до; специалисты компании выявили и исправили более 22 тысяч ошибок. Но одна все же коварно прокралась в игру, и на встрече Рой оказался лицом к лицу с разгневанными акционерами. Они хотели знать, как такое могло случиться.

Как рассказал нам Рой, в тот момент его эго чувствовало себя так, словно на него напали. Ему очень сильно хотелось наносить ответные удары, обвинять, опровергать критику. Его эго хотелось кричать о том, как много и тяжело работала его команда, как внимательно и тщательно они подходили к делу. Но вместо этого Рой сказал сидящим за столом акционерам: «В этом году мы обнаружили и исправили больше 22 350 ошибок. И одну пропустили. Это весьма наглядно демонстрирует суть происшествия. Такова уж природа программного обеспечения. Поэтому-то мы и делаем все эти исправления и апгрейды». Рой не указывал ни на кого пальцем; он никого не стал обвинять, защищая обиженное эго. Он спокойно изложил факты, которые усмирили гнев людей и изменили ход беседы.

К счастью для Роя, он много лет практиковал осознанность, поэтому быстро распознал месседжи эго и успешно противостоял желанию атаковать тех, кто на него нападал, или занять оборонительную позицию. Он знал, что если отреагировать, руководствуясь уязвленным самолюбием, ничем хорошим это не кончится. Вместо того чтобы еще сильнее накалить ситуацию, на что, собственно, и толкало Роя эго, он создал между собой и потоком мыслей и эмоций психологическое пространство. Используя практику осознанности — наблюдая со стороны за собственными мыслями, — Рой сделал шаг назад и отстранился от негативных эмоций. И это позволило ему яснее увидеть ситуацию. А еще он взял на себя ответственность за произошедшее и в результате намного быстрее перешел к выработке решения.

Надо признать, самолюбие Роя могло существенно ухудшить положение вещей, если бы он поддался обиде и страху, а не сосредоточился на решении проблемы. Встав в оборону, обиженное «я» могло перенаправить обвинение на что угодно и на кого угодно. Но развитие осознанности наряду с пониманием природы эго помогли Рою извлечь максимум пользы из весьма скверной ситуации.

Эго не только делает нас уязвимыми, заставляя неправильно вести себя перед лицом неудач и критики, оно еще и мешает нам учиться на своих ошибках. От природы мы склонны защищать себя от ущерба. При этом эго возводит вокруг нас оборонительные укрепления, осложняющие понимание полезнейших уроков, которые преподносит каждая ошибка и неудача. А еще эго нередко подыгрывает тем, кто хочет использовать нас в своих интересах.

ЭГО ДЕЛАЕТ НАС ВОСПРИИМЧИВЫМИ К МАНИПУЛЯЦИЯМ

Несколько лет назад мы сотрудничали с подразделением частного финансирования одного международного банка; наша цель заключалась в повышении осознанности членов лидерской команды. У одного из топ-менеджеров было раздутое самомнение, гигантский размер которого становился заметен, едва тот входил в помещение. Список достижений менеджера был длинным, и у него действительно были веские причины гордиться собой. Но и мы, и все остальные понимали, что он приписывает себе все успехи команды и явно ставит себя выше всех. Кроме того, в случае проблем он сразу старался найти виноватых. Его главная цель заключалась в том, чтобы хорошо выглядеть, и его явно не слишком заботило, по чьим костям он при этом пройдет.

Для нас было очевидно, что другие члены организации отлично знают о раздутом эго топ-менеджера. И мы видели, что благодаря этому в определенных ситуациях люди легко манипулировали им. Например, если они хотели, чтобы проект шел в определенном направлении, они будто ненароком объясняли ему, как это позволит ему выставить себя в лучшем свете, и руководитель делал то, что им было нужно. А если они хотели чего-то избежать, то внушали ему, что он будет выглядеть плохо — и он отказывался от этой идеи. Иными словами, они легко могли заставить его принимать решения и подходить к делу под влиянием возможной похвалы или критики.

Наше эго всегда стремится к позитивному вниманию людей, и это делает нас чрезвычайно восприимчивыми к манипуляциям. Чем больше наше эго, тем выше риск стать жертвой манипуляций. Раздутое эго делает нас предсказуемыми, поскольку управляет нашим поведением по определенным шаблонам. Людям это известно, поэтому они играют на наших слабостях, становясь кукловодами. Если мы стали жертвами собственной потребности в том, чтобы окружающие видели нас в наилучшем свете, нас очень легко заставить принять решение, которое может быть, а может и не быть хорошим для нас самих, не говоря уже о команде и организации.

ЭГО СУЖАЕТ ПОЛЕ ЗРЕНИЯ

СЕО североамериканского подразделения LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton Аниш Мелвани поделился с нами соображениями о том, как эго сужает наше поле зрения из-за предвзятости подтверждения — так психологи называют склонность человека интерпретировать информацию в пользу своей точки зрения. Аниш утверждает, что, если мы привносим в работу непомерное самолюбие, это заставляет нас искать и толковать, принимать или отбрасывать данные таким образом, чтобы подтвердить свои убеждения или предположения, и уделять мало внимания альтернативным вариантам и возможностям. «Ошибки восприятия часто бывают следствием влияния эго, — считает Аниш. — Никому не нравится ошибаться; как правило, мы стремимся к тому, чтобы другие поддерживали и одобряли наши идеи и мнения». По его словам, в итоге мы видим вещи так, как хотим видеть, и это еще сильнее подтверждает нашу веру в правоту того, что мы хотим видеть. И нередко все это превращается в настоящий порочный круг, из которого крайне трудно вырваться.

Из-за того что эго сужает кругозор, нам гораздо труднее разглядеть и принять новые возможности. В результате мы сами ограничиваем собственный успех.

Маршалл Голдсмит, известный коуч и автор бестселлера What Got You Here, Won’t Get You There[8], назвал этот феномен «иллюзией успеха»9. К сожалению, этой «болезнью» страдали многие лидеры, с которыми мы работали. Психолог и социолог Фредерик Скиннер, первым давший определение радикальному бихевиоризму, открыл, что собаки, голуби и любые другие живые существа, включая людей, склонны повторять те действия и поступки, которые до этого вознаграждались10. Получив однажды награду за что-то, мы неосознанно поступаем так же и впредь, независимо от того, насколько функциональным было такое поведение. Возможно, это звучит банально и слишком просто, но в этом и заключается суть иллюзии успеха.

По мере подъема по организационной лестнице успех может привести к тому, что мы начнем мнить себя великими и исключительными. Мы склонны считать себя единственными архитекторами своего успеха, поэтому неосо­знанно делаем вывод, что раз наши действия и поведение в прошлом привели к успеху, значит, эти действия и поведение и есть обязательные его условия. В результате мы вновь и вновь делаем то же самое, полагая, что это и далее будет делать нас успешными. Однако в такой логике отсутствует причинно-следственная связь. На самом деле все как раз наоборот; просто из-за полученных ранее вознаграждений эго допускает ошибку, и создается иллюзия, что нам известен единственно возможный — правильный — путь к успеху.

В тот момент, когда мы поддаемся иллюзии успеха, поле зрения резко сужается и наш потенциал ограничивается. Когда мы начинаем верить, что успешное в прошлом поведение непременно приведет к успеху в настоящем и в будущем, мы останавливаемся в развитии. Собственный успех ослепляет, лишая нас способности подвергать сомнению свои действия и поведение. Мы перестаем видеть, что меняется мир вокруг нас — люди, организация, требования к нам как к лидерам — и, следовательно, прошлые модели поведения больше не приводят к успеху.

Иллюзия успеха — это своего рода перекресток, на котором в возрасте примерно сорока лет оказываются многие лидеры. Как показали наши беседы с ними, в этот период некоторые начинают чувствовать застой в жизни. Они понимают, что старые стратегии, скорее всего, не приведут их туда, куда им нужно прийти теперь, и что настало время отказаться от прошлого стиля поведения и изменить подход к лидерству. Конечно же, это намного проще сказать, чем сделать. Контролировать эго очень непросто.

ЭГО ЗАСТАВЛЯЕТ НАС ВЕСТИ СЕБЯ НЕЭТИЧНО И ПОСТУПАТЬ ВОПРЕКИ СВОИМ ЦЕННОСТЯМ

Эго постоянно ищет разные способы повысить ваш статус и укрепить власть. И хотя изначально в этом стремлении защитить нас и обеспечить выживание нет ничего плохого, если его не останавливать, оно может заставить нас действовать вопреки собственным верным оценкам и суждениям. Оно может исказить наши ценности. Испортить нас. И, к сожалению, лидерство не всегда развивает все самое доброе и прекрасное, что заложено в нас природой.

Исследования в этой области четко выявили такую тенденцию: власть ухудшает поведение людей, делает его менее этичным. Хотя обычно к власти приходят благодаря качествам и поступкам, способствующим интересам окружающих — эмпатии, готовности к сотрудничеству, открытости и справедливости, — когда человек начинает чувствовать свою силу или пользоваться привилегиями, он реже проявляет такие качества. И чем большей властью облечен человек, тем с большей вероятностью он начинает вести себя грубо, эгоистично и неэтично11. По данным исследований, люди, занимающие руководящие посты, в три раза чаще, чем люди, стоящие на более низких ступенях организационной лестницы, перебивают коллег, отвлекаются во время собраний на посторонние дела, повышают голос на окружающих и даже оскорбляют сотрудников. И особенно часто ценностные ориентиры теряют те, кто только что занял высокую должность12.

Вспомните о громких скандалах, связанных с неэтичным поведением, в Wells Fargo, Uber или Volkswagen, в которые в свое время оказались замешаны их управленческие команды. Конечно, можно подумать, что эти руководители изначально были скверными людьми, что их поступками и действиями управляла исключительно жадность и желание причинить вред другим. Но такой вывод будет слишком упрощенным. Помните: люди по природе добры, и их намерения относительно друг друга изначально позитивны. Но иногда благие намерения искажаются доводами эго, которое заставляет нас действовать в ущерб окружающим. Вряд ли члены упомянутых выше управленческих команд каждое утро спрашивали себя, как бы им сегодня кому-нибудь навредить. Скорее, их взяло в оборот необузданное стремление эго к высокому статусу и власти, в результате чего они просто утратили связь со своими лучшими сторонами.

Когда нас затягивает в эту воронку — воронку стремления эго ко все большей власти, мы теряем над ним контроль. И становимся его рабами. Практически невольно мы приходим к тому, что, принимая решения о чем бы то ни было, перестаем руководствоваться своими ценностями. В этом случае мы разрываем контакт со своим лучшим, истинным «я» и, следовательно, с жизненными ценностями, и нам становится намного проще принимать неверные или эгоистичные решения. Все это, конечно, никоим образом не оправдывает неэтичное поведение. Действовать исключительно из собственных интересов во вред другим, безусловно, неправильно. Но, зная о том, что наше эго изначально нацелено на достижение большего богатства, статуса и власти, мы по крайней мере можем понять, откуда « уши растут». И знание желаний эго заставит нас обдумать и осмыслить имеющиеся в распоряжении примеры и, возможно, сделать лучший выбор.

Мы все подвержены влиянию собственного эго и легко оказываемся в ловушке его желаний — вопрос лишь в том, в какой мере. По словам Дженнифер Ву, СЕО и председателя совета директоров Lane Crawford Joyce Group, крупнейшего в Азии розничного торговца предметами роскоши, «эффективно управлять стремлением своего эго к счастью, славе и влиянию — главная ответственность любого лидера». Более того, самоуправление делает нас не только более успешными и эффективными лидерами, но и лучшими людьми.

Итак, раздутое эго — огромная проблема для лидера. Оно делает его уязвимым для критики, потенциальной жертвой манипуляций, ограничивает кругозор и толкает на неэтичные поступки и решения. К сожалению, эта ситуация усугубляется, когда человек поднимается на самую верхнюю ступень корпоративной лестницы — из-за явления под названием «пузырь СЕО».

«ПУЗЫРЬ СЕО»

Один недавно назначенный СЕО в беседе поделился с нами весьма интересным наблюдением. Он заметил, что после того как его повысили в должности, люди стали чуть чаще и громче смеяться над его шутками. А еще он заметил, что они начали чаще соглашаться с его замечаниями на собраниях и что некогда открытые и искренние разговоры, которые он вел со своими коллегами до повышения, уже совсем не так откровенны. Теперь, когда он высказывал мысль и выдвигал предложения, подчиненные, казалось, поддерживали их с намного большей готовностью и энтузиазмом. А между тем, конечно же, само по себе перемещение на верхнюю ступень корпоративной иерархии не делает человека ни остроумнее, ни умнее.

Повышение в статусе и должности дает большую власть, одновременно, к сожалению, усиливается изоляция. В итоге лидер довольно быстро оказывается в «пузыре»: его хвалят и поддерживают больше, чем прежде. Хэл Грегерсен, СЕО Центра лидерства Школы менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, утверждает, что очень многие руководители и СЕО находятся в «пузыре», который ограждает их от реалий происходящего в их компаниях13. В итоге они оказываются в замкнутом пространстве, что не приносит пользы ни им, ни их организациям.

В «пузыре СЕО» мы не получаем честной обратной связи, без которой невозможно улучшить свое мышление и поведение. Кроме того, мы не имеем возможности пользоваться огромными преимуществами оценки «360 градусов», которую, как правило, обеспечивает лидеру хорошая команда. Иными словами, мы лишаемся доступа к коллективной мудрости и теряем широкую перспективу. Мы начинаем мыслить узко, ограниченно. И остаемся с единственной картиной реальности — собственным ее видением. А это нередко ведет к медленному, но верному застою в убеждениях и стратегиях. Не слыша, не рассматривая и не учитывая иных точек зрения, мы оказываемся предоставленными самим себе и становимся жертвами всевозможных предвзятостей и предубеждений, поскольку находимся в плену раздутого эго и негибкости. Чтобы быть эффективным лидером, нужно вырваться из этого «пузыря».

Освободиться от раздутого эго обычно очень трудно. Для этого требуется мужество и самоотдача. Первый шаг к освобождению — это готовность лидера постоянно оспаривать собственное мнение. Ставьте под сомнение свои поступки, убеждения и стратегии. Каждый день смело смотрите на себя в зеркало. Никогда не предполагайте, что нашли неизменно правильный ответ на вопрос, что значит быть эффективным лидером, потому что вы его не нашли. Лидеры всего лишь люди, а люди меняются каждый день. И если вдруг вы решите, что нашли универсальный секрет того, как вести за собой людей, знайте: только что вы его потеряли.

Следующий шаг — работа с людьми, которые не станут помещать вас в самонадувающийся «пузырь» эгоцентричности, их поддержка и развитие отношений с ними. Нанимайте тех, кто умнее вас, кому достанет смелости сказать вам, что вы не правы. Вам, конечно, потребуется большая уверенность в себе, чтобы реагировать на критику без обиды и страха; об этой важной черте характера мы подробнее поговорим далее. Замечено, что не слишком уверенные в себе лидеры склонны нанимать сотрудников не умнее себя — тех, на кого они смогут влиять, кем смогут манипулировать. А вот Аниш Мелвани поделился с нами рассказом о том, что нанимает людей, основываясь на том, насколько они смелы, чтобы высказывать свое мнение. По его словам, люди, которым хватает мужества не согласиться с начальником, помогают построить в организации культуру позитивного инакомыслия и продуктивной откровенности. Это, как правило, ведет к более активному сотрудничеству, отличным результатам деятельности организации и расширению возможностей для саморазвития. И важный шаг на пути к этому, как и к применению принципов альтруистичного самолидерства, — это развитие в себе подлинного смирения.

СМИРЕНИЕ

Великие лидеры, как правило, не те, кто обожает публично нахваливать себя и трубит направо и налево о собственных достижениях. Напротив, как мы обнаружили, поистине великим лидерам обычно присуще смирение. Смирение и альтруизм взаимосвязаны. Нельзя быть альтруистом без смирения, а смирение без самоотдачи — не что иное, как ложное смирение.

Смирение — не просто внутреннее благородство, а реалистичная оценка того, чего вы стоите. Из-за упомянутой иллюзии успеха у лидера иногда складывается нереалистичный взгляд на свою роль и значимость в общей картине достижений организации. А между тем в масштабной системе вещей даже самый лучший СЕО — это всего лишь один из тысяч людей, способствующих успеху компании. Более того, успех компании в значительной степени определяется тенденциями рынка и крупномасштабными глобальными силами. Иными словами, развитие любой компании — это результат взаимосвязанной последовательности событий, действий и намерений.

Так что, если вы считаете, что ваша компания успешна в основном благодаря вашим усилиям, задайте себе несколько вопросов: кто обучал вас и наставлял на первых порах? Кто сегодня планирует ваши встречи и управляет вашим расписанием? Кто построил и обслуживает автомобиль, который привозит вас на работу? Сколько людей в вашей организации каждый день отлично делают свое дело? Из-за сильной связанности с людьми и подверженности влиянию разных факторов бывает невозможно определить, кто что создал или чьи действия к чему привели. Понимание и признание этого рождает здоровое чувство смирения, и одновременно с ним естественным образом приходит благодарность тем, кто вносит вклад в ваш успех. Смирение помогает эффективнее распознавать, понимать и признавать вклад других в общее дело, а это делает вас признательным и более внимательным к окружающим, что, в свою очередь, укрепляет взаимоотношения и повышает вовлеченность.

СЕО международной компании Dawn Foods Серхат Ансел заметил, что важность смирения возрастает по мере вашего восхождения по корпоративной лестнице. «Конечная цель лидера, — объяснил Серхат, — обеспечить успех своей команды. А это означает, что вам необходимо предоставить своим умным и амбициозным сотрудникам возможность вносить вклад в общее дело». Очевидно, что чем выше ваша должность, тем более опытные, умные и знающие у вас подчиненные. И эти люди ожидают от вас уважения, а также того, что их будут привлекать к обсуждению и принятию решений. И тогда вам предстоит играть скорее роль слушателя, чем менеджера. Вы должны быть открыты для различных точек зрения и готовы способствовать успеху подчиненных. А для этого лидеру нужно уметь усмирить свое эго и развить в себе подлинное смирение.

Эдуард-Мало Генри, руководитель группы контроля над соблюдением законодательных требований международного банка Société Générale, поделился с нами своей точкой зрения. Он считает, что лидер должен постоянно развивать смирение, регулярно напоминая себе об этом качестве. Он, например, выработал привычку, прежде чем идти на собрание, мысленно признавать заслуги и усилия всех, кто будет на нем присутствовать. «Вспоминая о том, сколько часов работы, благих намерений и опыта мои коллеги вкладывают в общее дело, я просто не могу не испытывать смирения и благодарности. Это позволяет мне быть скромнее, признавать заслуги сотрудников и намного внимательнее прислушиваться к их мнениям, а не давать все ответы самому».

Как далее объясняет Эдуард-Мало Генри, смирение представляет собой внутренний процесс, который, будучи запущенным, в значительной мере определяет ваше поведение и отношение к людям. Смирение — верный способ сохранить контроль над своим эго и развить здоровое чувство альтруизма. И это вовсе не означает полного растворения своей самости в коллективном «я» команды, потому что каждый лидер должен иметь адекватное чувство собственного достоинства и здоровую уверенность в себе.

АЛЬТРУИЗМ В СОЧЕТАНИИ С УВЕРЕННОСТЬЮ В СЕБЕ

Многие лидеры, с которыми мы беседовали, выражали озабоченность в отношении идеи альтруизма: они боялись выглядеть в глазах людей простофилями, слабыми и бесхарактерными людьми. Но это совсем необязательно. Если альтруизм лидера дополняется уверенностью в себе, успех ему гарантирован. Альтруизм в сочетании с уверенностью в своих силах помогает быть стойким и реализовывать свои идеи, не позволяя самомнению и гордости мешать движению вперед.

Концепция альтруизма в сочетании с уверенностью наглядно представлена на рис. 4.1. Мы подробно обсуждали каждый квадрант в главе 1, но краткий обзор не повредит.

На одной оси матрицы альтруизм противопоставляется эгоизму; на другой оси уверенность противопоставляется неуверенности. Если ваш результат расположен в нижнем левом квадранте, значит, вам недостает самоуважения, при этом вы чрезмерно печетесь о собственных интересах: все вертится вокруг вас. Если результат в правом нижнем квадранте, значит, вы очень уверенный в себе человек, но вами управляют прежде всего собственные цели и желания. Такие лидеры способны добиваться отличных результатов, но платят за это огромную цену в виде низкого уровня удовлетворенности и лояльности команды. Если ваш результат расположен в верхнем левом квадранте, вы действительно простофиля и вас с большой степенью вероятности ждет эмоциональное выгорание либо вы рискуете быть использованным в чьих-то целях.

Лучше всего для лидера попасть в верхний правый квадрант: здесь представлена очень мощная комбинация альтруизма и уверенности в себе. Вас не беспокоит, что вами кто-то воспользуется, потому что вы уверены, что в нужный момент помешаете этому. В то же время вы неизменно сосредоточены на благополучии своих людей и организации. Вы настроены на долгосрочную перспективу, и вас не волнуют ничьи похвалы и награды. Мир не вращается вокруг вас, а ваше эго не жаждет признания. Поэтому вы щедро отдаете честь другим за их заслуги во всех успехах и достижениях, что способствует вдохновению и активности команды. Вы ее движущая сила и видите свою миссию в том, чтобы трудиться ради общего блага.

Исследования Джереми Фримера и Ларри Уокера из Университета Британской Колумбии выявило, что наиболее успешными лидерами становятся те, кому свойствен разумный баланс альтруизма и заботы о себе14. Фример и Уокер назвали таких лидеров «примерами для подражания» и «гигантами этичности» и целенаправленно изучили мотивы и «личные устремления» тех из них, кто был отмечен высокими наградами. После всесторонней оценки и анализа ученые пришли к выводу, что наиболее успешные «образцы» руководят, используя подход, который исследователи назвали «разумным эгоизмом». Проще говоря, люди следуют за этими лидерами, потому что в них воплощаются сильные амбиции и твердые моральные принципы — два, казалось бы, противоречивых мотива. Согласно результатам предыдущих исследований в этой области, «основные интересы индивида обычно не соответствуют тому, чему он сопереживает», но Фример и Уокер обнаружили, что, когда два разных мотива действуют одновременно, это ведет к «проницательности в сочетании с мудростью» и «власти в сочетании с совестливостью», именно такая комбинация качеств необходима для исключительно эффективного лидерства.

Лидерство — это путешествие, и, отправившись в него, мы все по ходу дела меняемся. Иначе нет прогресса. То же самое касается и альтруизма. Наши интервью с лидерами подтверждают, что многим успешным руководителям высшего звена свойствен альтруизм в сочетании с сильной уверенностью в себе, однако не с самого начала их деятельности. По словам многих респондентов, им годами приходилось искать этот баланс, поскольку, став лидерами, они обнаруживали, что им его не хватает. Многие отмечали, что уверенность в себе была присуща им изначально, но вот уравновешивать ее с альтруизмом и поддерживать этот баланс приходилось долго. И отправной точкой на этом пути служит изменение отношения к альтруизму. Лидеру нужно начать относиться к нему не только как к благу для других, но и как к чрезвычайно полезной философии для себя, то есть как к тому, что поможет ему стать более здоровым и счастливым человеком и таким лидером, каким он хочет быть.

ВОСПИТАНИЕ АЛЬТРУИЗМА

К счастью, альтруизм в себе можно развивать и воспитывать. Такой настрой можно укрепить благодаря нейропластичности — природной способности человеческой психики к изменению. Чем чаще и острее мы переживаем опыт альтруизма, тем менее эгоистичным становится наше мышление. Ваша цель — настроить свой разум на самоотверженность и самоотдачу по умолчанию. Начать можно с короткой практики, описанной далее. Она начинается с обычного упражнения на развитие осознанности (см. предыдущую главу) — это ее фундамент.

Развитие альтруизма

1. Установите таймер на пять минут.
2. Усядьтесь удобно на стуле; спина прямая, шея, плечи и руки расслаблены. Закройте глаза и дышите носом.
3. В течение минуты полностью сосредоточивайтесь на дыхании. Просто наблюдайте за ним со стороны. Не пытайтесь его контролировать. Позвольте своему уму успокоиться.
4. Теперь отвлекитесь от дыхания и сфокусируйтесь на том, чтобы определить наблюдателя. Кто сейчас наблюдает за дыханием? Где локализовано ощущение вашего «я»? Можете ли вы его обнаружить? Оно стабильно или меняется? Можно ли назвать его статичным и сказать, что оно находится всегда в одном и том же месте?
5. Продолжайте искать наблюдателя до тех пор, пока не сработает таймер. Услышав сигнал, закончите упражнение.
6. Обдумайте пережитый только что опыт.

Советы и темы для размышления

• Регулярно выполняйте практику в соответствии с рекомендациями, описанными в приложении (больше см. в приложении).
• Каждый раз, когда ссылаетесь или собираетесь сослаться на себя, сделайте паузу и подумайте, не будет ли правильнее и полезнее использовать слово, предполагающее присутствие и участие других.
• Обдумайте, как ваше эго мешает лидерству, и определите, что позволит вам преодолеть эти ограничения.
• Что для вас означает смирение? Если для вас это ценность, постарайтесь сделать что-нибудь, чтобы внести его в свой подход к лидерству.
• Подумайте, в каком квадранте матрицы альтруизма лидерства вы находитесь и в каком хотели бы находиться; делайте что-нибудь, чтобы идти в нужном направлении.

ГЛАВА 5

В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ ПОЗАБОТЬТЕСЬ О СЕБЕ

Этот важнейший принцип давно и абсолютно верно поняли в отрасли авиаперевозок: когда в салоне самолета возникают проблемы с давлением, экипаж по инструкции первым делом должен надеть кислородные маски на себя. Иными словами, вначале нужно помочь себе и только потом пассажирам. Такой же мудрый подход необходим и в лидерстве. Беря на себя ответственность, лидер соглашается работать под сильнейшим давлением. А сострадание к себе помогает руководить собой так, чтобы смягчить это давление и повышать эффективность лидерства.

Впрочем, как показали наши исследования и интервью, многие лидеры относятся к себе без особых сантиментов. В их уме нередко включается негативный внутренний диалог и самоосуждение. Ноэлен Мейсон, директор Школы Малибу, крупного коррекционно-развивающего учебного заведения в Австралии, поделилась с нами воспоминаниями о том, насколько трудными были для нее первые годы на руководящей должности. «На первых порах я чувствовала себя так, будто вся обратная связь, которую я получаю, касается только моих недостатков — того, что мне нужно улучшить; того, что я делаю неправильно. Мне представлялось, что я работаю хорошо, но не настолько, как могла и должна была. Я всегда чувствовала, что нужно надеть какую-нибудь броню, потому что я обязана всегда выглядеть сильной и контролирующей ситуацию».

Проблема Ноэлен, конечно же, была не в некомпетентности. Ведь она практически сразу добилась успеха в карьере, занимая все более и более высокие посты. Проблема состояла в ее собственном внутреннем голосе, который твердил, что она недостаточно компетентна. Но, как мы уже обсуждали в предыдущих главах, голос в нашей голове — это просто голос, и если мы решим игнорировать его, он потеряет над нами власть. Это и поняла со временем Ноэлен. Благодаря программе развития осознанности она перестала слушать негативный внутренний диалог и обрела более сильное и уверенное самовосприятие: «Сегодня я позволяю себе быть самой собой и вижу, что мне больше нравится общаться и работать с людьми. И людям, кажется, больше нравится работать со мной. Отказавшись слушать своего внутреннего критика, я стала гораздо лучшим лидером».

Как показали наши исследования, в среднем лидеры высшего звена относятся к себе с большим состраданием, чем менеджеры среднего звена. И судя по нашим интервью и обсуждениям, наши респонденты из топ-менеджмента изначально были внимательны к себе, заботились о себе и эффективно делали это на протяжении всей своей карьеры. Отсюда следует, что сострадание к себе — жизненно важное условие успешного лидерства.

Многие люди не приемлют сострадания к себе, считая, что это качество вступает в противоречие с их амбициями или целеустремленностью — качествами, которые, по их мнению, привели их к успеху. Но самосострадание отнюдь не отрицает амбициозности и стремления к успеху. Речь идет о том, чтобы, должным образом заботясь о себе, добиваться еще большего.

Сострадать себе значит заботиться о своем физическом и душевном состоянии. В этой главе описаны стратегии, которые помогут вам начать лучше спать, отключаться от цифровых технологий и давать отдых уму. А далее мы рассмотрим, как обеспечить и поддерживать равновесие ума, относиться к себе с большей добротой и с пользой для себя применять силу цели.

ЗАБОТА О ТЕЛЕ И РАССУДКЕ

В первую очередь забота о физическом и душевном состоянии предполагает, что человек находит время для занятий физкультурой и употребляет в пищу полезные для здоровья продукты. Физическая активность и правильное питание — основа высокой продуктивности и хорошего самочувствия; это давно знает большинство лидеров. В ходе нашего исследования было выявлено три дополнительных фактора, имеющих решающее значение для психического здоровья, но их признают чрезвычайно занятые современные лидеры меньше. Это потребность в качественном сне, отключении от навязчивых технологий и перерывах в умственной деятельности.

СПИТЕ ДОСТАТОЧНОЕ КОЛИЧЕСТВО ЧАСОВ

Безусловно, все аспекты хорошего здоровья важны, но наши исследования показывают, что одним из первых якобы «излишеств», которыми лидеры с готовностью жертвуют, является сон. Когда им не хватает времени днем, они, недолго думая, крадут один-два часа у ночи. Многие лидеры допоздна засиживаются перед компьютером, работая с электронной почтой, или решают поздно вечером другие вопросы. По нашим данным, эта тенденция широко распространена независимо от пола и положения лидера. Мы, например, обнаружили, что 68 процентов лидеров спят от пяти до семи часов и только 28 процентов регулярно тратят на ночной отдых семь и более часов.

И это большая проблема. Сон вовсе не излишество. По данным Американского национального фонда по проблемам сна, взрослый человек в возрасте от 16 до 64 лет должен спать ночью 7–9 часов1. В противном случае можно заплатить непомерно высокую цену. Исследования в этой области убедительно показали, что недостаток сна влечет за собой ряд серьезных психических и физических расстройств2. Даже незначительное недосыпание оказывает негативное влияние на логическое мышление, исполнительные функции, внимательность и настроение человека3. Хуже того, серьезное недосыпание ведет к депрессии, тревоге и вызывает симптомы паранойи4. И именно оно, как считают медики, служит основным фактором риска развития со временем деменции и болезни Альцгеймера5. А теперь самый потрясающий факт: если без пищи люди могут прожить несколько недель, а без воды неделю, то без сна — всего несколько дней6.

Наши исследования показали, что лидеры, которые дисциплинированно заботятся о себе, спят больше других. По сути, большинство руководителей высшего уровня, с которыми мы об этом беседовали, стараются спать ночью не менее 7–8 часов. Несмотря на огромную интенсивность перемещений и напряженность графиков, все эти люди тщательно избегают недосыпания. Одни намеренно отводят в своем расписании время на сон с определенного вечернего часа, другие обращаются за поддержкой к супругам, ассистентам и коллегам, которые помогают им соблюдать здоровый режим.

Раньше среди менеджеров считалось чуть ли не доблестью хвастаться тем, как мало они спят, теперь же многие лидеры, с которыми мы беседовали, открыто говорят коллегам, что спят достаточно. Потратьте минутку, чтобы обдумать свои привычки в этом плане. Спите ли вы не менее семи часов в сутки? Если нет, возможно, вы захотите проверить, как продолжительность сна повысит вашу продуктивность и улучшит самочувствие. В течение следующих двух недель постарайтесь спать каждую ночь по крайней мере семь часов. А через две недели подумайте, заметили ли вы какую-нибудь разницу в своем самочувствии и сосредоточенности.

Конечно, одно дело — дать себе слово пораньше ложиться, и совсем другое — регулярно спать семь или более часов. Для многих лидеров вовремя пойти в кровать — это лишь часть проблемы. Гораздо сложнее обеспечить качество сна, чтобы он действительно восстанавливал силы. К счастью, хороший ночной сон не случайное событие, а навык, который можно развивать. Далее вашему вниманию представлены некоторые рекомендации по улучшению качества сна.

• Поймайте мелатониновую волну. Ложитесь спать, как только начинаете чувствовать сонливость (обычно между десятью и одиннадцатью часами вечера). Мелатонин, гормон, выбрасываемый шишковидной железой, делает вас расслабленными и сонными, и через какое-то время вы засыпаете7. Если вы научитесь замечать нужный момент и отдаваться «потоку», вам будет приятно засыпать, и качество сна в ночное время непременно повысится8.
• Избегайте экранов. Выключайте телевизоры, смартфоны и ноутбуки не менее чем за час до того, как ляжете в кровать. Почему? Да потому, что они интенсивно излучают лучи синей части спектра9. Ультрафиолетовый свет подавляет активность шишковидной железы и, следовательно, производство мелатонина10. Можно даже сказать, что ваш мозг воспринимает синий свет так, будто солнце все еще светит, тогда как на самом деле оно, скорее всего, село несколько часов назад и вы уже должны видеть сны.
• За час до сна занимайтесь только перцептивной деятельностью. Слишком много дум — еще один злейший враг сонливости поздним вечером. Такие виды деятельности, как оживленные беседы, ответы на электронные письма или вдумчивое чтение активизируют внимание и подавляют естественную сонливость. А вот перцептивная деятельность, скажем мытье посуды, прогулка или прослушивание музыки, скорее всего, помогут вам оседлать поднимающуюся волну мелатонина11.
• Ешьте не позднее чем за два часа сна. Большинство людей знают, что за несколько часов до сна нужно отказаться от кофеина, на самом же деле любая еда может негативно сказаться на вашей способности нормально заснуть и хорошо выспаться12. Потребление пищи активизирует кровоток и повышает уровень сахара в крови, поддерживая тело и ум в состоянии бодрствования и даже возбуждения, а это явно не самое лучшее состояние для хорошего ночного отдыха.
• Перед сном в течение двух минут занимайтесь развитием осо­знанности. Сидя в кровати, потренируйтесь концентрировать внимание, после чего лягте на спину и в течение двух минут сосредоточивайтесь на спокойном дыхании, затем повернитесь набок и отпустите все мысли и заботы.

Когда начнете наслаждаться благами продолжительного и качественного сна, подумайте, как отучить себя отвлекаться на помехи, создаваемые популярными и вездесущими цифровыми технологиями.

ДИСЦИПЛИНИРОВАННО ОТКЛЮЧАЙТЕ ВСЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ УСТРОЙСТВА

Огромное значение технологий в нашей жизни подвергает нас серьезному риску разучиться эффективно взаимодействовать с людьми и ухудшает самочувствие. Как мы уже говорили, когда мы читаем текстовые сообщения, электронные письма или просматриваем социальные сети в смартфоне, планшете или компьютере, происходит выброс дофамина, что побуждает нас постоянно, с какой-то одержимостью проверять эти устройства. Без особых мыслей и планов мы щелкаем по сообщениям, обновляем статусы и читаем новейшие, но не самые важные факты в ленте новостей. Чтобы лучше понять масштаб этой проблемы, примите к сведению следующие статистические данные ежегодного отчета «Глобальное исследование потребителей мобильной связи» международной сети консалтинговых и аудиторских компаний Deloitte13.

• Промежуток времени, через который, проснувшись утром, мы берем в руки телефоны, продолжает сокращаться: более 40 процентов респондентов проверяют телефоны уже через пять минут после пробуждения.
• В течение дня мы смотрим в телефоны в среднем 47 раз.
• Более 30 процентов работающих людей проверяют свои гаджеты за пять минут до отхода ко сну и около 50 процентов делают это посреди ночи.
• 89 процентов респондентов проверяют телефоны во время отдыха, 93 процента — во время просмотра телевизора и 87 процентов — в ходе общения с родными и друзьями.

Не стоит забывать и о том, о чем мы говорили в главе 3: чем чаще вы позволяете прерывать себя цифровым технологиям, таким как обмен мгновенными сообщениями, электронная почта и социальные сети, тем большую «усадку» дает префронтальная кора вашего мозга. Тот факт, что мы, не задумываясь, проверяем телефоны во время общения с близкими или друзьями, четко указывает на то, что эта проблема уже перешла в стадию одержимости.

Если вам интересно, относится ли это к вам, пройдите короткий тест. Отключите телефон и в течение следующих двух часов забудьте о нем. А пока он выключен, обратите внимание на то, как часто у вас возникает желание проверить, не пришло ли сообщение, не звонил ли кто-нибудь за это время. Чувствуете некоторую тревогу? Если нет, то вы большая редкость в сегодняшнем гиперсвязанном мире. Если же тревога есть, вы, как и большинство лидеров, слишком сильно привязаны к самым навязчивым и вызывающим привыкание инструментам сегодняшнего дня.

Навязчивая привычка к использованию телефона крайне негативно сказывается на наших отношениях как на работе, так и дома. Шерри Теркл, профессор социологии из Массачусетского технологического института, исследователь влияния технологий на человека и автор бестселлера Alone Together («Одинокие вместе»), обнаружила, что само присутствие телефона создает дистанцию между людьми, принимающими участие в собрании, встрече или в том или ином виде социальной активности14. Даже если телефон не используется — например, лежит на столе экраном вниз, — это негативно влияет на качество социального взаимодействия. В связи с этим вам как лидеру стоит ответить на несколько важных вопросов. Как часто на столе перед вами лежит телефон, когда вы общаетесь с сотрудниками один на один? Как часто он находится в вашем поле зрения во время встреч и собраний? Как часто вы держите телефон в руках или даже используете, общаясь с семьей и друзьями? Если вы похожи на большинство людей, то на все эти вопросы ответите: «Очень часто».

Оценив и переосмыслив влияние цифровых технологий на нашу профессиональную и личную жизнь, мы существенно выиграем. Профессор Гарвардской школы бизнеса Лесли Перлоу, автор книги Sleeping with Your Smartphone («Засыпая со смартфоном»), провел всесторонний анализ последствий временного отключения от цифровых технологий в Boston Consulting Group, международной компании, специализирующейся на управленческом консалтинге. Его исследование показало, что даже в такой изменчивой и чрезвычайно напряженной среде консультанты, которые каждую неделю на несколько часов отключали цифровые устройства, эффективнее взаимодействовали с людьми, быстрее обучались и качественнее обслуживали клиентов15.

Разумеется, сегодня в бизнес-среде для отключения гаджетов потребуется немалая дисциплина и следование принципам. Позвольте дать вам несколько советов, как отключиться от навязчивых технологий и начать лучше заботиться о себе.

• Выделите дома и на работе свободные от телефона зоны.
• Общаясь с людьми, держите телефон вне поля их зрения.
• При работе за компьютером уберите телефон с глаз долой, чтобы вас не тянуло постоянно его проверять. Или просто выключите его на время.
• Дома найдите для телефона место, где он не будет привлекать вашего внимания.
• Устройте из своей спальни нечто вроде кабины пилота. Во время полета телефоны пассажиров должны быть переведены в соответствующий режим или выключены; введите такое же правило и для своей спальни.

Успех лидера на работе и в жизни в целом в значительной мере зависит от того, насколько внимательно он относится к окружающим и эффективно взаимодействует с разными людьми: коллегами, подчиненными, клиентами, поставщиками. Лидеру нужно слушать и слышать их, влиять на них, понимать их и вести за собой. Даже недолгое отключение навязчивых технологических устройств, которые крадут наше внимание, позволяет нам лучше контролировать свою жизнь, улучшать межличностное и деловое общение и укреплять взаимоотношения с людьми, а все это способствует успеху во всех сферах жизни.

УСТРАИВАЙТЕ ПЕРЕРЫВЫ В УМСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Многие лидеры относятся к перерывам в умственной деятельности как к излишеству, так же как и к качественному ночному сну. На самом деле отдых для ума — это эффективный, простой и приятный способ повысить концентрацию и устойчивость внимания. Лучше профессионалов огромную важность сосредоточенности понимают авиадиспетчеры, ведь они в прямом смысле слова несут ответственность за тысячи человеческих жизней. В их работе нет места даже для малейших отвлекающих факторов. Чтобы поддерживать такой сверхчеловеческий уровень концентрации внимания, закон требует от авиадиспетчеров делать пятнадцатиминутные перерывы после каждого часа работы.

В статье под названием «Хотите улучшить концентрацию внимания, не перегружайте его», опубликованной в Harvard Business Review в 2013 году, автор бестселлеров Дэниел Гоулман описывает, как важно делать перерывы для поддержания продуктивности умственной деятельности в течение длительных периодов. «Высочайшая эффективность требует полного внимания, — пишет он, — а поддержание его высокой концентрации отнимает много энергии. Топливо нашего мозга — это глюкоза, и без отдыха ее запасы истощаются. Признаки того, что запасы близки к нулю, включают рассеянность, раздражительность и усталость, а также желание заглянуть на свою страницу в Facebook, вместо того чтобы заниматься делом»16.

Крис Шмидт, СЕО американской финансовой компании Moss Adams, делает короткие перерывы на отдых для ума между встречами и собраниями и перед началом каждого крупного дела. Во время таких пауз Крис несколько минут смотрит из окна своего офиса на горы в районе Сиэтла, гоня при этом из головы любые мысли. Так он периодически восстанавливает концентрацию внимания в течение долгого и обычно весьма напряженного рабочего дня.

Многие лидеры из-за загруженности делами забывают делать перерывы. Нередко единственным таким перерывом бывает обеденный. Да и тот часто длится всего несколько минут, чтобы наскоро проглотить пищу и вернуться к работе.

Ответьте на два вопроса: насколько часто вы делаете перерывы в течение рабочего дня? Что мешает вам делать их больше? Это довольно любопытно знать. По нашим опросам, делать больше перерывов нам в первую очередь мешают вовсе не дела. В большинстве организаций признают ценность перерывов в умственной деятельности, а во многих их даже поощряют.

Оказывается, самый большой враг перерывов — это мы сами. Далее описано упражнение, которое позволит вам извлечь максимальную пользу из тех небольших промежутков времени, которые вы можете выделить в течение рабочего дня.

1. Отложите в сторону все дела. Закройте глаза или, если хотите, оставьте их открытыми.
2. Сосредоточьтесь на дыхании.
3. На протяжении трех вдохов и выдохов на вдохе следите за дыханием, на выдохе расслабляйте плечи, шею и руки. Вдыхая, полностью сосредоточьтесь на вдохе, выдыхая — на выдохе. На вдохе повышайте концентрацию внимания, на выдохе сохраняйте ее.
4. Завершите упражнение и вернитесь к работе отдохнувшим и более сосредоточенным.

Регулярные короткие перерывы, во время которых мозг отдыхает от стресса и напряжения, дают сразу несколько ценных преимуществ. Мозг снова активен, внимание четкое и сконцентрированное, тело расслаблено, и вы снимаете с себя злое заклятие, наложенное отвлекающими факторами. И кстати, пропуск перерыва не приведет к концу света. Просто помните, что чем больше перерывов вы делаете, тем более отдохнувшим и эффективным будет ваш ум. Посмотрите на это с такой стороны: провести день без перерывов для вашего ума — все равно что пробежать марафон без глотка воды. Тяжело и изнурительно.

Удовлетворение основных потребностей тела и мозга должно быть приоритетом для каждого лидера. К сожалению, многие из нас безрассудно жертвуют собственным здоровьем ради работы. Конечно, как правило, нам удается работать короткое время в сверхбыстром темпе, но неизменно наступает момент, когда приходится платить за отказ от заботы о себе очень высокую цену. Чтобы избежать такой печальной участи, будьте к себе добры, заботьтесь о себе постоянно. Этот надежный фундамент позволит вам сделать следующий важный шаг — стать более уравновешенным.

УРАВНОВЕШЕННОСТЬ УМА

Все люди в той или иной степени склонны кидаться в крайности. Иными словами, в зависимости от последних новостей или обстоятельств мы постоянно перемещаемся вверх-вниз по некой лестнице, на одном конце которой находится эйфо­рия, а на другом — депрессия и уныние. Однако забираться слишком высоко или спускаться слишком низко, основываясь на том, что происходит, опасно, особенно если мы привыкаем к эйфории или возбуждению — нередким спутникам успеха. Очевидно, что привязанность любого рода имеет недостатки, но привычка находиться в приподнятом эмоциональном состоянии постепенно приводит к тому, что человек начинает чаще испытывать такие негативные чувства, как грусть, разочарование и раздражение. В сущности, это состояние похоже на маятник: чем сильнее качнуть его в одну сторону, тем дальше он отклонится в противоположную. Уравновешенность разума — это такое состояние, в котором и хорошее, и плохое воспринимается одинаково, как нечто преходящее.

Значит ли это, что мы советуем вам лишить себя радости жизненных взлетов и падений? Ни в коем случае! Вы можете наслаждаться тем, что вам нравится, не позволяя развиться всепоглощающему, навязчивому желанию. Вы также будете спокойнее реагировать на то, что вам не по душе, не впадая в злость и агрессию. Запомните: уравновешенность мышления означает отказ от привязанности к положительному опыту, а не от самого опыта.

Душевное равновесие дает гармоничную, спокойную удовлетворенность и счастье, гораздо более позитивное, чем резкие взлеты до состояния эйфории и падения — до боли. А еще оно позволяет эффективно руководить собой и другими.

Уравновешенность — это спокойствие ума, самообладание и хладнокровие. В таком состоянии взвешенность мышления сохраняется, какие бы события ни происходили в вашей жизни. Уравновешенность находится посередине между навязчивой привязанностью и отвращением к событиям, взаимодействиям и чувствам. Достичь такого настроя — это своего рода искусство, так как тут от человека требуется умение смотреть на успехи и поражения как на приливы и отливы, не давая им увлекать себя за собой. Уравновешенность ума — важнейшее условие для сострадания к себе и эффективного самолидерства. Она учит нас оставаться в гармонии с миром, таким, каков он есть; сохранять ясность мышления и стойко принимать удары судьбы.

Чтобы разобраться в том, каким образом уравновешенность ума способствует эффективному лидерству, мы поговорили с Манишем Чопрой, старшим парт­нером компании McKinsey. Этот лидер много работал над обретением душевного равновесия. Мы спросили его, как уравновешенность ума повлияла на его подход к лидерству.

«Будучи лидером, — начал Маниш, — вы ежедневно получаете щедрую порцию трудных ситуаций, в первую очередь из-за того, что вам приходится решать чужие проблемы». Это известно всем лидерам: все проблемы становятся вашими. Маниш продолжил: «Уравновешенность ума помогает мне находить совсем другие способы урегулирования сложных ситуаций. Потеря важного клиента, задержка в повышении по службе или личная проблема подчиненного, который нуждается в сочувствии, — в прошлом все эти случаи я воспринимал иначе, реактивно. Теперь мой разум спокоен и уравновешен в каждой ситуации, поэтому и реагирую я продуманно и эффективно».

Далее мы спросили Маниша, не означает ли большая уравновешенность лидера, что он в какой-то мере теряет охоту к успеху в своем деле. Иными словами, совместима ли уравновешенность ума с жаждой достижений. «У меня все было наоборот, — заверил Маниш. — Планка моих амбиций и устремлений повысилась, а не упала. Я чувствую себя более открытым ко всему новому и готов пробовать самые разные способы, которые раньше не стал бы даже рассматривать. Благодаря спокойствию в уме освобождается место для других продуктивных занятий, а постоянная практика только укрепляет энтузиазм и повышает продуктивность».

Способность успешно решать трудные задачи, наряду с ростом амбиций, приносит пользу каждому лидеру. Однако для достижения душевного равновесия недостаточно просто верить в его силу. Нельзя просто сказать: «Отныне я не намерен зависеть от приятной эйфории и возбуждения», — и больше не испытывать этих чувств. Вас охватывает восторг, и с этим ничего не поделаешь. К счастью, поддержание душевного спокойствия зависит от того, насколько хорошо вы натренированы адекватно реагировать на различные жизненные ситуации.

Трудности начинаются тогда, когда лидер добивается немалого успеха — скажем, продает большую партию продукта или заключает крупную сделку. Естественно, он счастлив и взволнован. К сожалению, даже после кратковременной эйфории маятник тут же качнется в противоположном направлении. Более того, пережив такой опыт, вы жаждете повторить его еще не один раз. Как мы уже говорили, это желание связано с действием дофамина. В этот момент вы напоминаете человека, пытающегося утолить жажду соленой водой: чем больше пьешь, тем сильнее жажда.

Другой нейротрансмиттер, серотонин, тоже сильно влияет на наш организм. Этот нейромедиатор подавляет импульсивность реакции, способствует расслаблению и ясности мышления17. Действие серотонина и дофамина связаны. При сбалансированном уровне обоих гормонов мы наслаждаемся вкусной едой, или стаканом вина, или победой в работе, но не зависим от позитивных эмоций. Серотонин компенсирует негативный эффект дофамина, что позволяет нам оставаться психологически устойчивыми в любых ситуациях. И чем больше вы тренируетесь противостоять импульсам, тем сбалансированнее становится действие дофамина и серотонина на организм.

Это очень важно, потому что нам свойственно чего-то желать и к чему-то стремиться. По данным исследования Вильгельма Хофмана, профессора Бизнес-школы Бута при Чикагском университете, среднестатистический взрослый человек по восемь часов в день желает того, чем в настоящий момент не обладает18. Например, чаще всего люди хотят есть. Далее в списке желаний следует сон, затем использование медиа, секс, общение и отдых. В самом деле, людям вечно что-нибудь нужно. Когда же мы чего-то очень сильно хотим, то определенно лишаемся душевного равновесия, ведь мы жаждем того, чего нет.

Советы, изложенные ниже, помогут вам уравновесить свой ум и обрести душевный покой.

• Почувствовав импульсивное желание ощутить эйфорию, на секунду сделайте паузу, чтобы обрести устойчивость и равновесие.
• Определите, какие события на работе мгновенно приносят вам удовлетворение, а какие вызывают дискомфорт. Замечайте и отмечайте свои реакции на эти события и впредь сдерживайтесь, целенаправленно ограничивая и отдаляя удовлетворение приятным опытом и активнее сопротивляясь негативному.
• Стремитесь к уравновешенности, обращая внимание на то, как вы реагируете на хорошее, плохое и нейтральное. Старайтесь замечать, что вам нравится и не нравится; какие ситуации привлекательны для вас, а какие вызывают страх и неприятие.
• Благодаря осознанию своих реакций изменится ваше поведение. Желание уменьшается, так как отчасти вы его понимаете. То же самое относится к неприятию: осознание уменьшает это чувство. Вы нейтрально наблюдаете за приятными и неприятными переживаниями, не привязываясь к первым и не преувеличивая негативную оценку вторых.

Поддержание равновесия ума — и забота о себе — требует от лидера дисциплины. Вам придется приучиться делать то, что будет хорошо для вас в перспективе, и избегать импульсивных поступков, которые хоть и заставляют вас немедленно почувствовать себя лучше, но не приносят пользы. С этой точки зрения настоящее счастье не в том, чтобы пребывать в эйфории, а в том, чтобы достичь равновесия ума и спокойствия духа, адекватно принимая жизненные взлеты и падения. Уравновешенность придает уверенности в себе и повышает психологическую устойчивость. При этом вы становитесь добрее к себе и окружающим. Такое состояние позволяет вам быть вполне довольным тем, что вы имеете, но не цепляться за это; ценить успех, не впадая в зависимость от него. И это действительно один из самых великих даров, которые может получить лидер.

ПРОЯВЛЯЙТЕ ДОБРОТУ

Сью Гилкрист, региональный управляющий партнер в Азии и Австралии международной юридической компании Herbert Smith Freehills, уже более двух десятилетий занимает высшие управленческие посты. В этой высококонкурентной среде лидеров готовят к тому, что им придется критиковать других. Сильнейшее давление, характерное для бизнеса, вынуждает человека быть «правым… всегда и во всем», что в полной мере сочетается с традиционной культурой юридических организаций, в которых сотрудники работают очень много и напряженно и неустанно стремятся к совершенству. А еще эти люди склонны постоянно обдумывать и проигрывать в уме свои просчеты, так как знают, что их решения и действия неизменно подвергаются оценке и критикуются. Все это характерно для юридического бизнеса, впрочем, как и для многих других.

Как известно, людям свойственно ошибаться, не говоря уже о том, что практически у любой проблемы есть не одно, а несколько «правильных» решений. Часто допущенные ошибки не отпускают нас, делая одержимыми, и заставляют судить себя слишком строго. Такое поведение приводит к тому, что внутренний критик выходит из-под контроля, что не слишком хорошо отражается на способности мыслить здраво и креативности. Важно иметь в виду, что внутреннего критика мы создаем сами — это продукт нашего воображения. Однако, умея управлять собой и заботиться о себе, мы можем научиться утихомиривать внутреннего критика и переосмысливать свое отношение к ошибкам.

В свое время Сью активно поддержала программу развития осознанности в Herbert Smith Freehills, поскольку считала, что это поможет ей и другим сотрудникам повысить эффективность труда, уменьшить вред самокритики и относиться к себе с большей добротой. Дальнейшее наблюдение за командой показало, что программа дала желаемые результаты, обеспечив людей действенными инструментами для борьбы с самокритикой и изменения отношения к ошибкам или несовершенству.

Вопросы внутреннего критика вроде «Как же я мог об этом забыть?» легко перефразируются, например: «Важно на раннем этапе сосредоточиваться на всех веских аргументах. В следующий раз стоит уделить деталям больше внимания». При совместной работе команды над решением проблемы все ее члены становятся более сострадательными, а также чувствуют большую психологическую защищенность.

Как вы относитесь к себе, когда совершаете серьезную ошибку или проваливаете какое-то дело? Если вы похожи на большинство успешных лидеров, то, скорее всего, довольно строго. Между тем суровая самокритика, душевный разлад и зацикленность на собственных недостатках не приносят никакой пользы. Когда что-то идет не так, особенно в случае неудачи на глазах у всех, мы нередко становимся своими злейшими врагами. К счастью, проявление доброты и сочувствия к себе исправит эту ситуацию.

Быть добрым к себе означает признать себя довольно хорошим. Да, вы всего лишь человек с недостатками, но вы делаете все, что можете. Из совершенной ошибки очень важно извлечь ценный урок, а потом устранить или уменьшить ее негативные последствия. После этого наступает время отпустить свой промах и идти вперед, оставив его в прошлом.

Не так давно ученые из Аризонского университета изучали, как самосострадание воздействует на людей, переживших кризис19. «Большее сострадание, — отмечают они, — ассоциируется с меньшим влиянием эмоций на повседневную жизнь». Иными словами, те, кто получил высокие оценки по такому критерию, как самосострадание, не позволяют негативным событиям слишком сильно на себя влиять и не застревают в них. Они оценивают себя и свои действия с долей сочувствия, поэтому видят во взлетах и падениях неотъемлемую часть жизненного опыта. Они более устойчивы психологически, смелее берут на себя ответственность за произошедшее и быстрее оправляются после неудач.

Способность принять себя таким, как есть, и особенно признать и принять свои ошибки, лежит в основе сострадательного отношения к себе. Насколько часто внутренний критик подает голос, вызывая в вас неуверенность в себе и снижая самооценку? В каких ситуациях осуждение подает голос чаще всего? В следующий раз, когда это произойдет, обязательно выполните такие действия:

• отметьте, что заговорил внутренний критик;
• сделайте паузу и подышите;
• напомните себе, что вы делаете все, что в ваших силах;
• снова сделайте паузу и подышите;
• отпустите внутреннего критика и двигайтесь вперед, когда будете готовы.

Все люди ошибаются, ведь никто не идеален. Но хорошего лидера от рядового отличает то, что он быстро оправляется от ударов судьбы и продолжает идти к своей цели.

Не следует, конечно же, забывать и о том, что доброта не ограничивается победой над голосом осуждения. Забота о себе, помимо всего прочего, позволяет вам внимательнее относиться к людям, которых вы ведете за собой. И как показывают многочисленные исследования, быть добрым к окружающим — еще и самый действенный способ стать счастливее.

Множество исследований подтверждают, что доброжелательность положительно сказывается на нашем самочувствии и ощущении счастья20. Этот вывод не вписывается в широко распространенное убеждение, нередко подкрепляемое потребительской культурой, что в таких делах, как счастье, человеку следует сосредоточиться только на себе. Тем не менее масштабный лонгитюдный эксперимент установил, что привычка делать добро для других позволяет человеку чувствовать себя более счастливым, чем в случае, когда объект его доброты прежде всего он сам21. Результаты этого исследования подкрепляют выводы расширяющейся исследовательской базы, которая подтверждает преимущества так называемого просоциального поведения. В стремлении к счастью, вы, возможно, испытываете искушение порадовать в первую очередь себя, однако проявление доброты к окружающим заставит вас чувствовать себя еще лучше.

По правде говоря, во многих современных организациях не принята доброжелательность. Эта философия идет вразрез со здравым смыслом, а он говорит: если мы хотим почувствовать себя лучше, то должны постараться порадовать себя вкусным обедом или новеньким гаджетом, или пригласить себя на массаж. Однако угождение себе доставляет лишь кратковременную радость, поскольку, как уже было сказано в главе 2, подлинное счастье всегда приходит изнутри — из того, что мы даем миру. А вот мимолетное удовольствие — извне, из того, что мы получаем от мира. Когда лидеры с большей добротой относятся как к самим себе, так и к другим, они больше довольны собой, получают более впечатляющие результаты и формируют в организациях более гуманную культуру.

СИЛА ЦЕЛИ

Для самосострадания очень важно видеть цель. Понимание цели, или того, к чему мы стремимся, заставляет нас просыпаться по утрам энергичными, увлеченными, с ощущением смысла жизни. Такая движущая сила необходима каждому лидеру, который несет ответственность за своих людей и организации.

Впрочем, цель не дается нам свыше. Мы должны поставить ее сами, найдя смысл в том, что делаем изо дня в день, месяц за месяцем, много лет. Примером такой цели может послужить история СЕО Jaipur Rugs Нанда Чаудхари.

Компания Jaipur Rugs была основана в 1978 году; это социальное предприятие дает доступ индийским ремесленникам из сельской местности к международным рынкам, существенно расширяя круг возможностей обедневших местных общин в сохранении традиционных народных ремесел (компания производит традиционные индийские коврики). Мы спросили Нанда, в чем он видит главную роль лидера. Он ответил не задумываясь: «Главная роль лидера — не терять связи с самим собой, сохранять видение цели и находить смысл в том, чем он занимается. Только так можно вести за собой людей».

Далее Нанд рассказал нам свою историю. В колледже у него был очень строгий профессор на курсе бизнеса. Однажды этот профессор, прямо-таки ворвавшись в класс, приказал Нанду встать. Юноша испугался: мысли заметались в его голове, он старался понять, что же сделал неправильно. Тут профессор вытащил из портфеля курсовую работу и показал ее всему классу: «Видите этого юношу? В своей курсовой он дал самый лучший ответ». А вопрос был такой: какова цель бизнеса? Нанд ответил: «Бизнес творит и защищает цивилизацию».

Понимание значения и силы цели Нанд перенес со студенческой скамьи в свою бизнес-деятельность, которая продолжается уже не первое десятилетие. Он любит говорить о Jaipur Rugs: «Мы продаем не коврики, а семейное благословение». Сегодня его компания стабильно обеспечивает средствами к существованию более 40 тысяч ремесленников из 600 деревень в пяти штатах страны. Jaipur Rugs — не только чрезвычайно успешное предприятие, но и вдохновляющий пример того, как ведомый целью лидер способствует ускорению социальных новаций и созданию разрушающей устаревшие основы бизнес-модели и поддерживает общины, забытые обществом.

Сегодня многие эксперты в сфере бизнеса убеждены, что ясная цель — необходимое условие исключительной эффективности, а психологи описывают цель как верный путь к улучшению самочувствия. Врачи же обнаружили, что люди, имеющие в жизни цель, менее подвержены заболеваниям22. Понимание цели все чаще преподносят как отличный способ найти дорогу в нашем сложном, изменчивом мире, — в мире, где стратегии постоянно меняются и редкие решения можно назвать определенно правильными или неправильными.

Конечно, лидеру не всегда легко обрести цель. Во многих отраслях таких благих целей, как у Jaipur Rugs, просто может не быть. Тем не менее цель следует искать не только в том, что делает компания, но и в том, что делает сам лидер. Подход к управлению людьми оказывает огромное влияние на их жизнь, и даже на жизнь их семей. Как у лидера и коллеги у вас есть возможность положительно влиять на окружающих — в этом и может заключаться ваша цель.

Что вы хотите дать тем, кем руководите, и их семьям? Как вы можете повлиять на них, чтобы они стали более счастливыми и тесно связанными друг с другом? Как вы можете помочь им обрести цель в карьере и жизни?

Компания Нанда Чаудхари Jaipur Rugs не просто продает коврики — она работает в бизнесе внедрения общественных перемен. И вы, скорее всего, тоже работаете не только в финансовом, консалтинговом, фармацевтическом или каком-либо другом бизнесе — вы работаете в индустрии влияния на людей. У вас есть сила и власть менять мир к лучшему.

Чаще спрашивайте себя, что вы хотите дать людям и организации? Как вы можете принести им больше пользы? И, как мы с вами уже говорили, если вы предлагаете другим что-то доброе и хорошее, то сами становитесь счастливее. И все оказываются в выигрыше.

РАЗВИТИЕ САМОСОСТРАДАНИЯ

К счастью, самосострадание можно развивать. Завершайте этими упражнениями практику осознанности; на это уйдет всего одна минута. Следуйте инструкциям во врезке.

Упражнение

В конце практики осознанности посвятите одну минуту выполнению следующих действий:

1. Вспомните, когда вы очень глубоко чувствовали, что о вас заботятся и вас любят.
2. Держите этот опыт в голове, не анализируя и не обдумывая. Просто испытывайте эти приятные переживания.
3. Если вы считаете это полезным, подключите воображение: представьте, как вас наполняют любовь и тепло человека, который заботится о вас.
4. В завершение повторите про себя следующие слова: пусть я буду счастлив, пусть я буду здоров, пусть я принесу счастье всем, с кем встречусь сегодня.

Советы и темы для размышления

• Регулярно упражняйтесь в самосострадании, как рекомендуется в приложении к этой книге (см. приложение А).
• Старайтесь больше заботиться о своем теле и рассудке, например вовремя ложиться спать, выделить зоны без телефона, устраивать отдых для ума.
• В следующий раз, когда с вами случится что-нибудь хорошее или, напротив, плохое, постарайтесь уравновесить свой ум, напоминая себе о том, что это не продлится долго.
• Будьте добры к себе и своему внутреннему критику; подумайте, как подружиться с ним или переформулировать его утверждения так, чтобы они не влияли на вашу самооценку.
• Обдумайте, что для вас значит цель и в чем польза более широкого и полного ее понимания.

ЧАСТЬ II

ПОЙМИТЕ ЛЮДЕЙ, ЧТОБЫ РУКОВОДИТЬ ИМИ

Создание и поддержание мотивации тех, кого вы ведете за собой, — верный путь к наиболее полной реализации их потенциала. Если вы поможете людям быть счастливее на работе, у них будет больше энергии. Если вы поможете им найти смысл в том, чем они занимаются, они испытают энтузиазм. Если вы поможете им почувствовать себя сплоченными, они станут обязательными и лояльными. А если вы дадите им возможность вносить вклад в общее дело значимым способом, они будут чувствовать, что их ценят и уважают. Когда лидеру удается учитывать все перечисленные слагаемые мотивации, люди работают более продуктивно и всегда готовы к сотрудничеству.

Подход к лидерству, который не обращается к внутренним мотивам людей, в лучшем случае лишает их вовлеченности и ощущения самореализации, а в худшем — делает несчастными, заставляя оказывать сопротивление. Без ясного понимания того, что мотивирует людей, даже самые компетентные и благонамеренные лидеры неосознанно формируют в организации безразличную и даже враждебную рабочую атмосферу.

Лидерство MSC стимулирует внутреннюю мотивацию сотрудников. Осо­знанность, альтруизм и сострадательность — универсальный язык, понятный всем. Благодаря этим врожденным человеческим качествам власть и авторитет не встают на пути истинной сплоченности людей. Осознанность лидера позволяет людям чувствовать, что их видят и слышат. Альтруизм дает им возможности для развития и право делать то, что им удается лучше всего. Сострадательность помогает чувствовать себя защищенными и связанными с другими. Лидерство MSC — самый простой и эффективный способ выявить и использовать все наилучшее, что есть в людях.

Разумеется, одно лишь знание и понимание принципов лидерства MSC не принесет желаемых плодов. Вы должны жить этой философией, дышать ею и воплощать ее в жизнь. Тут нельзя ограничиваться словами или намерениями. Принципами MSC необходимо руководствоваться в повседневных действиях и поступках.

В следующих главах и описанных в них практиках представлено четкое руководство по внедрению лидерства MSC в управление людьми.

Хорошее лидерство всегда начинается с понимания того, кого вы ведете за собой. Вы должны знать, что думают и чувствуют сотрудники, что для них главное, только так вы сможете способствовать их вовлеченности, приверженности и эффективности. Но это, конечно же, непростая задача. И чтобы облегчить ее вам, часть II открывается главой, расширяющей знания в области человеческого поведения и мотивации. Глава 6 отвечает на конкретные вопросы: как лидеру понять своих людей? Как он может управлять собственным мышлением, чтобы как можно меньше поддаваться влиянию неосознаваемых пред­убеждений? Как лидеру рассмотреть подлинный потенциал людей, которых он ведет за собой?

В следующих трех главах части II исследуется применение принципов лидерства MSC в руководстве людьми. В частности, в главе 7 мы обсудим, как осознанность помогает лидеру создать в организации атмосферу большего присутствия и доверия. Глава 8 рассказывает, как альтруизм помогает лидеру не стоять на пути людей, а давать им возможность проявить себя с наилучшей стороны. И наконец, в главе 9 мы поговорим о том, как благодаря сострадательности — не путать с сочувствием — в организации складывается доброжелательная рабочая обстановка, основанная на внимании и заботе.

ГЛАВА 6

ПОЙМИТЕ СВОИХ ЛЮДЕЙ

Чтобы эффективно руководить людьми, лидер должен вначале понять их. Вам следует знать, что важно для подчиненных, что они думают и чувствуют. Только в этом случае вы сможете привнести в их жизнь больше смысла, счастья и единения.

Но в этом деле могут возникнуть определенные трудности. Во-первых, люди склонны видеть других не такими, каковы они есть на самом деле; наше видение и восприятие искажается подсознательными установками. Во-вторых, людей не стоит идентифицировать с тем, что они говорят и думают, скорее они то, что переживают и чувствуют. Проверьте свои подсознательные установки. Например, представьте, что до вас дошли слухи, что компания только что наняла нового директора по технологиям. Что подскажет ваша интуиция?

• Это мужчина или женщина?
• Сколько лет новому директору по технологиям?
• Какой он расы?
• Какого роста?
• На каком автомобиле ездит?

Ну что, какого человека рисует ваше воображение — невысокую бразильянку лет шестидесяти, которая водит большой пикап Ford, или высокого белого мужчину лет сорока за рулем Tesla?

У всех складываются определенные стереотипы в отношении разных вещей. Разум постоянно формирует собственное восприятие реальности. Лидеру такое положение вещей, безусловно, может создавать трудности, потому что из-за этого он видит подчиненных через призму собственного взгляда на мир, а не такими, какие они есть. Для эффективного управления людьми необходимо научиться мыслить без предубеждений, избегать стереотипов и негибкости суждений.

Чтобы справиться с такой задачей, лидеру нужно очень хорошо разбираться в человеческих эмоциях и умело направлять их. Эффективный лидер способен влиять на членов своей команды, обращаясь не к их разуму, а к эмоциям. Научившись обращаться с эмоциями людей — с собственными эмоциями в первую очередь, — можно стать по-настоящему вдохновляющим лидером для своей команды.

Эта глава начинается с обсуждения подсознательных убеждений и стереотипов и способу их преодоления, который называется «мышление новичка». Далее мы изучим природу эмоций человека и оборотную сторону эмпатии. И наконец, рассмотрим, как управлять эмоциями с позиции лидерства MSC.

Итак, одна из самых больших преград на пути к пониманию людей — это наши подсознательные убеждения.

ПОДСОЗНАТЕЛЬНЫЕ УБЕЖДЕНИЯ

У каждого человека есть предрассудки, идеи и убеждения, влияющие на его представление об окружающих. Подсознательные убеждения вынуждают лидера делать необдуманные выводы о подчиненных, мешая ему увидеть их истинный потенциал и реальные мотивы.

Подумайте, не найдете ли вы чего-нибудь, что касается и вас, в рассказе директора международной финансовой компании. Эту женщину сильно выводил из себя один из членов команды, который постоянно жаловался то на другие отделы, то на погоду, то на недостаток информации и тому подобное. В результате у нее сложилось мнение, что этот человек нытик и пессимист, сосредоточенный исключительно на негативных вещах.

Однажды во время собрания этот сотрудник завел разговор о том, как распространяется информация в их команде. Не успел он закончить первое предложение, как директор с досадой подумала: «Ну вот, опять он за свое». И тут же решительно прервала сотрудника, предложив собранию перейти к следующему пункту повестки дня.

Остальные члены команды посмотрели на нее в полном недоумении, ведь сотрудник собирался предложить конструктивную стратегию, которая помогла бы команде справиться с серьезной проблемой. Однако директор отмахнулась от него, даже не выслушав. Находясь в плену у предвзятого отношения, она прекратила слушать его, едва уловила в его словах намек на жалобу. Только после того, как все присутствующие запротестовали, женщина осознала, как сильно ей вредит эта установка. Директор готова была проигнорировать решение, которое сэкономило бы время и деньги и принесло бы пользу всей команде, лишь потому, что не смогла выйти за рамки собственных суждений о подчиненном.

Подсознательные убеждения мешают увидеть то, что лежит прямо под носом. Психологические исследования в этой области показали, как сильно подобные установки влияют на решения о найме персонала. В рамках одного исследования ученые разослали фиктивные резюме в ответ на объявления о вакансиях, произвольным образом включив в текст афроамериканские либо европейские по звучанию фамилии. На резюме якобы от белых людей поступило на 50 процентов больше приглашений на собеседование; к рассмотрению этих резюме отделы персонала подошли с большим вниманием, чем к резюме от кандидатов якобы афроамериканского происхождения1.

Подсознательные установки мешают нам видеть реальных людей и слышать, что они говорят. Стереотипность мышления заставляет нас смотреть на мир через призму своих представлений о нем, и это очень плохо. Мы не осознаем реальности, наш разум ее создает.

Впервые сталкиваясь с объектом, мозг формирует его мысленный образ. И когда мы видим этот или подобный объект в следующий раз, разум в считаные секунды воскрешает в памяти созданный образ — и мы видим уже не то, что видим, а этот образ2. Психологи называют это явление привычным восприятием.

Разум просто обожает раскладывать все (людей, предметы и идеи) по полочкам, аккуратно и в определенном порядке, который понятен нам с первой секунды. С одной стороны, это очень полезная функция. Благодаря ей мы намного лучше ориентируемся в сложнейшей реальности. Если бы не подобная организация и классификация всего на свете, наша жизнь была бы несравненно сложнее. Вряд ли мы далеко уехали бы, если бы каждый раз при виде какого-нибудь человека нам приходилось думать о том, кто это и как к нему относиться, не правда ли?

С другой стороны, у этой функции мозга есть и весьма существенные недостатки. Восприятие людей в значительно меньшей степени определяется тем, кто они на самом деле, и в намного большей — нашим прошлым. Иными словами, разум — как в вышеприведенном примере с директором — заставляет нас интерпретировать реальность определенным образом. И в эту реальность входят и окружающие люди. Очевидно, что такой подход не приносит много пользы с точки зрения глубокого понимания людей, которыми мы руководим. Однобокое представление ограничивает наши ожидания.

Подумайте, какие подсознательные убеждения управляют вашим мнением о членах команды или коллегах. Какие стереотипы возникают в памяти при встрече с ними? Может, вы склонны более внимательно прислушиваться к мужчинам или, наоборот, к женщинам? Или же больше учитываете мнение молодых, а не пожилых сотрудников? Постарайтесь вспомнить пять самых важных человек из своего окружения и спросите себя, какие предубеждения есть у вас против них. После того как осознаете их, вы, скорее всего, увидите этих людей и проблемы в более ясном свете; такой взгляд мы назвали «мышлением новичка». Он позволит вам избавиться от стереотипов и взаимодействовать с людьми намного эффективнее.

МЫШЛЕНИЕ НОВИЧКА

Мышление новичка дает вам в руки отличный способ избегать ловушки подсознательных убеждений и привычного восприятия. Вы смотрите на каждого человека и ситуацию, и даже на себя, свежим взглядом и видите реальное положение вещей, а не то, что навязывает прошлый опыт.

Осознанность тренирует наш разум, приучая его каждую секунду видеть мир как в первый раз. Мы в буквальном смысле тренируемся быть бдительными и внимательными ко всему, что воспринимаем, и не руководствоваться в оценках и суждениях подсознательными установками.

Выработать мышление новичка нелегко любому человеку, но особенно трудно лидерам. Профессор психологии из Университета Лойолы в Чикаго Виктор Оттати обнаружил, что людям, которые считают себя специалистами в какой-то области деятельности, свойственна большая стереотипность и узость мышления, чему во многом способствуют социальные нормы3. На лидерском посту нас обычно воспринимают как профессионалов, по крайней мере в деле управления организациями, что и заставляет нас быть предвзятыми. Из-за иерархии люди, которыми мы руководим, с готовностью это принимают, хоть это и не благоразумно.

Старший вице-президент LEGO Group Джон Хансен в первые годы лидерства учился избегать предубежденности. Он старался всегда оценивать людей свежим взглядом, особенно в конфликтных ситуациях. «Довольно скоро я обнаружил, что трения чаще всего возникают из-за недопонимания, а не из-за различности точек зрения», — говорит он. И тогда Джон стал культивировать мышление новичка, чтобы научиться ставить себя на место другого человека. «Я понял, что лучше всего задавать вопросы. Сегодня это вошло у меня в привычку; когда возникает недопонимание, я стараюсь задавать вопросы, а не давать ответы, и делаю это до тех пор, пока ситуация полностью не прояснится».

Осознанность делает нас непредвзятыми и открытыми новым идеям4. Она развивает способность смотреть на все свежим взглядом. Тренируя свой ра­зум и повышая степень осознанности, мы начинаем глубже видеть и тоньше чувствовать происходящее как внутри нас, так и вокруг, и замечаем, когда мыслим стереотипно, по привычке наклеивая ярлык. Мы учимся распознавать, когда сами придумываем истории о других. Конечно, прошлый опыт и его уроки очень важны, но его необходимо уравновешивать непредвзятостью и открытостью новому. Жизнь меняется: обстоятельства могут стать другими, и люди могут нас удивлять.

Чтобы лучше понимать людей, которых мы ведем за собой, необходима искренняя заинтересованность — очень важный и мощный инструмент лидерства. Когда член команды рассказывает вам о своей проблеме, заставьте себя оторваться от дел и проявите искренний интерес к его словам. Задавайте больше вопросов, давайте меньше ответов. Внимательно слушайте ответы, а затем задайте новые вопросы.

Ваше отношение к людям влияет на их поведение. От вашего отношения и ожиданий нередко зависят их действия и продуктивность5. Иными словами, если вы будете видеть в подчиненных продуктивных, увлеченных делом сотрудников, вы заложите крепкий фундамент для повышения их эффективности.

Впрочем, не позволяйте ввести себя в заблуждение простотой и очевидностью этой идеи, ведь менять видение людей и ситуаций, с которыми вы уже сталкивались и имели дело, очень сложно, особенно для умного и успешного лидера. Руководителям бывает трудно найти время на то, чтобы задавать вопросы, а не давать ответы, особенно в сложных случаях, поскольку их мышление настроено находить и обрабатывать информацию, распознавая в ней шаблоны6. Необычайно сложно, усомнившись в своей правоте, заставить себя не считать, будто вам известно, что собирается сказать сотрудник в той или иной ситуации. Нелегко разубедить себя в том, что такие проблемы возникали и раньше, следовательно, вам известен способ их решения. Тем не менее без применения такого подхода можно упустить нечто важное, не говоря уже о вовлеченности людей.

Арне Соренсону, СЕО гостиничной сети Marriott, отлично известно, что без постоянного присутствия, любопытства и внимания к людям не узнаешь ничего нового. Кроме того, отсутствие всего этого не позволяет лидеру проявлять искреннюю заинтересованность теми, кем он руководит. При посещении отелей Marriott, разбросанных по всему миру, умение присутствовать здесь и сейчас и заинтересованность помогают Арне по-настоящему понимать персонал, налаживать контакт с ним, а также лучше разбираться в трудностях гостиничного бизнеса. А еще такой подход не дает ему угодить в «пузырь СЕО», о котором мы рассказывали в главе 4.

Заведите привычку задавать хотя бы один важный вопрос каждому члену команды, и вы не только лучше узнаете людей, но и покажете им, что они вам не безразличны. И все же помните: проявление заинтересованности и преодоление стереотипности мышления — это лишь часть работы над развитием навыка понимания людей. Следующий шаг — научиться понимать их эмоции.

ПОНИМАНИЕ ЭМОЦИЙ

Эмоции управляют людьми в гораздо большей степени, чем принято считать. Эффективному лидеру нужно настраиваться на собственные эмоции и эмоции окружающих. Возможно, вы удивитесь, узнав, что лидеры тоже не так рациональны, как думают; более того, им еще и приходится управлять не разумом людей, а их эмоциями.

Конечно, хочется верить, что люди — существа рациональные, что они все обдумывают и действуют под влиянием доводов рассудка, тем не менее это не так. В частности, мы ожидаем от подчиненных разумного поведения, но часто сталкиваемся с бурей эмоций, с которыми они не способны справиться. Так уж люди устроены, и если вы будете учитывать человеческую природу, то станете более эффективным лидером.

Как показали исследования в этой области, в значительной мере наше поведение и принятие решений зависят от эмоций, причем это происходит неосознанно7. В 26 странах мира была выявлена четкая позитивная корреляция между количеством солнечного света, зарегистрированного в определенный день, и показателями фондового рынка в этот же день8. Если бы мы в самом деле были рациональны, едва ли солнечный свет влиял бы на работу финансовых рынков. Тем не менее это факт, как и множество других факторов, и об одних мы знаем, а о других даже не догадываемся.

Человеческая психика похожа на айсберг: большая часть ее массы скрыта под поверхностью. И эта невидимая масса определяет, в каком направлении движется огромная льдина. В стрессовых ситуациях и под давлением люди обычно действуют менее рационально, потому что в этом случае ими управляют сильные эмоции, такие как страх или тревога.

Пол Золлингер-Рид, главный врач британского филиала международной организации медицинского страхования Bupa до прихода сюда был обычным доктором. Богатый опыт работы с пациентами, которые из-за болезни испытывают сильный стресс и тревогу, оказался для Пола невероятно ценным на посту лидера. Он умел поддержать человека в сложной ситуации. «Я быстро понял, что когда в команде возникают конфликты или проблемы с сотрудничеством, часто дело не в предмете спора, а в эмоциональном состоянии ее членов. В условиях сильного давления обстоятельств наши действия менее рациональны и осмысленны, что часто приводит к конфликтам». А поскольку причина проблемы не в самой ситуации, а в эмоциях людей, Пол сосредоточивается на них. «Дав людям возможность выразить эмоции, окружив их заботой и вниманием, вы решите многие проблемы», — утверждает он.

Стоит пояснить, что эмоции не бывают ни хорошими, ни плохими. Они играют определенную роль в поддержании нормальной жизнедеятельности человека и его социализации. Лидерам чрезвычайно важно понимать это, чтобы налаживать с людьми не только профессиональные, но и межличностные отношения. Благодаря эмоциональному контакту с подчиненными можно сделать команду по-настоящему сплоченной. Независимо от того, осознаете вы это или нет и готовы ли принять, искренняя вовлеченность возможна только при условии эмоциональной связи между людьми. Почему? Да потому, что эмоции одинаковы для всех, и, кроме того, они передаются.

ЭМОЦИИ У ВСЕХ ОДИНАКОВЫ

Пол Экман, почетный профессор Калифорнийского университета в Сан-Франциско и автор бестселлера Emotions Revealed[9], считается ведущим специалистов по психологии эмоций. Много лет он путешествовал по миру, исследуя проявление эмоций в разных культурах, и в итоге пришел к выводу, что, независимо от генетики, воспитания и культуры, всем людям свойственны пять универсальных эмоций: наслаждение, страх, отвращение, печаль и гнев. Иными словами, в этом плане все люди одинаковы.

Экман много лет составлял «атлас» эмоций, чтобы мы смогли лучше понимать и ориентироваться в этой сфере9. Согласно атласу, пять свойственных всем людям эмоций проявляются в разной степени. Например, гнев варьируется от досады до раздражения, желания спорить, горечи, мстительности и, наконец, ярости. С точки зрения эволюции все эмоции имеют особое назначение. Например, печаль — это крик о помощи. Страх заставляет нас замирать, нападать или убегать в случае опасности, а гнев вселяет в нас силы, чтобы справляться с трудностями.

Экман пришел к выводу, что эмоции проявляются в выражении лица — быстрыми движениями его мышц. Мимическое микровыражение длится от одной пятнадцатой до одной двадцатой доли секунды и контролировать его с помощью сознания очень сложно. И все же, несмотря на то что проходят считаные мгновения, окружающие замечают микровыражения, и это влияет на их восприятие и отношение к нам. Словом, эмоции почти невозможно скрыть, как бы сильно вы этого ни хотели10. Они передаются сорока тремя мышцами нашего лица; меньше всего мышц участвует в выражении такой эмоции, как наслаждение, а больше всего — в передаче гнева.

ЭМОЦИИ ПЕРЕДАЮТСЯ

Наше настроение влияет на настроение окружающих, независимо от того, осознаем мы это или нет. Исследования показали, что люди, участвующие в собрании, уже через два часа пребывают приблизительно в одинаковом настроении, хорошем или плохом11. Это происходит из-за действия группы нейронов, локализованных в лобной доле, которые называют зеркальными нейронами. Зеркальные нейроны активизируются, когда мы наблюдаем, как другие делают что-либо или испытывают те или иные чувства. Их поведение и чувства «отражаются» внутри нашего мозга12. Поэтому, когда мы видим, что кто-то улыбается, это помимо нашей воли вызывает улыбку. Когда маленький ребенок смеется, смеемся и мы. На работе зеркальные нейроны тоже сплачивают нас посредством общего опыта. И когда один из коллег несправедливо подвергается критике, все остальные сотрудники переживают. Когда кого-то заслуженно хвалят, приятно всем коллегам. Причем эта связь гораздо более глубокая, чем ее оценивает большинство людей.

Эмоции лидера влияют на команду еще сильнее, чем чувства друг друга. Дэниел Гоулман, научный журналист и писатель, утверждает: «Постоянное взаимодействие зеркальных нейронов членов группы создает своего рода эмоциональный суп, в который каждый добавляет свою приправу. Но самая яркая приправа в руках лидера. Почему? Потому что все смотрят на него, все за ним наблюдают»13. Неудивительно, что руководитель со скверным характером со­здает в организации атмосферу напряженности и страха, тогда как команда оптимистичного лидера видит мир в значительно более приятном свете. Позитивный и дружелюбный руководитель влияет на эффективность организации весьма положительно14. Ради этого, согласитесь, стоит улыбаться.

Если вы умеете распознавать эмоции людей и учитываете их, вы стимулируете приверженность и сплоченность команды. Только вот как именно это делается? Многие книги и программы подготовки лидеров дают четкий ответ: посредством эмпатии, проявления сочувствия. Однако эмпатия может навредить вашей личной эффективности — не забывайте об этом.

ВРЕД ЭМПАТИИ

Многим лидерам твердят, что для обеспечения вовлеченности сотрудников они должны быть более чуткими, сочувствующими. Эмпатия — это способность человека понимать и признавать чувства и точку зрения людей. Для лидера это, безусловно, важное качество. Невозможно вести к цели того, кого ты не понимаешь. Вы можете мотивировать человека, только если знаете, что он чувствует.

Многие специалисты в области лидерства, в том числе Дэниел Гоулман, считают эмпатию главной компетенцией хорошего лидера, и на то есть веские причины. Сочувствие повышает удовлетворенность жизнью и самооценку, способствует развитию эмоционального интеллекта15. Замечено, что у людей с развитой эмпатией более широкие и полезные социальные связи. Они общительны, с большей готовностью становятся волонтерами, чаще жертвуют на благотворительность и с большей вероятностью приходят на помощь, когда другие в этом нуждаются16.

Способность к эмпатии остается относительно стабильной на протяжении всей жизни человека17. Однако это качество можно развить, практикуя осознанность18. И многие желают этого. Например, при поиске на Amazon книг по ключевому слову эмпатия (или сочувствие) система выдает более полторы тысячи книг, причем названия многих из них содержат и такие слова, как лидерство и менеджмент. Изучение психологами нейрофизиологического механизма этого явления дает нам более точную картину, которая не выглядит такой уж привлекательной, по крайней мере в том, что касается лидерства. Оказывается, у эмпатии есть подводные камни, о которых должен знать каждый руководитель.

ЭМПАТИЯ МОЖЕТ СКЛОНЯТЬ К НЕВЕРНЫМ РЕШЕНИЯМ

Не всегда эмпатия дает верный ориентир. Да-да, именно так. Часто эмпатия помогает нам совершать хорошие поступки, но иногда мотивирует нас поступать неправильно. Так, исследование Пола Блума, профессора психологии и когнитивных наук Йельского университета и автора книги Against Empathy («Против эмпатии»), показало, что это качество нередко искажает оценку и суждения19. В рамках исследования двум группам участников давали слушать монолог смертельно больного мальчика с описанием им своей боли. Первой группе предложили попытаться поставить себя на его место, почувствовать его боль. Вторую группу попросили слушать объективно, стараясь не воспринимать слова больного ребенка эмоционально. После прослушивания записи участников спросили, включили бы они мальчика в приоритетный список на лечение, который составляли и корректировали квалифицированные врачи. Так вот, в первой группе три четверти участников решили сделать это вопреки мнению медицинских работников, чем потенциально подвергли бы риску других, возможно, еще более нуждающихся в лечении пациентов. Во второй группе такое решение приняла лишь треть респондентов.

Это исследование показывает, что эмпатия стимулирует альтруистические побуждения, способствуя предвзятости, выгодной для одного человека, но причиняющей вред другим. Иными словами, эмпатия мешает лидеру вынести обоснованное суждение, лишает его беспристрастности, делает его решения менее разумными и эффективными.

ЭМПАТИЯ МОЖЕТ ПРЕПЯТСТВОВАТЬ РАЗНООБРАЗИЮ ПЕРСОНАЛА

Исследования показывают, что люди чаще сопереживают тем, кто на них похож20. Даже животные, которые напоминают нам нас, пользуются большим сочувствием. Просто подумайте о детеныше морского котика с его большими круглыми глазами и, скажем, о цыпленке. Кого из них вы не задумываясь убили бы и съели? Оба — живые существа, чьи инстинкты говорят избегать опасности и смерти. Но мы относимся к ним неодинаково, поэтому скорее убьем и съедим цыпленка с его маленькими холодными глазками и покрытым перьями тельцем. Точно так же мы скорее посочувствуем соседу, у которого украли автомобиль, чем бездомному.

Так же мы сочувствуем и похожим на нас коллегам, поэтому склонны предлагать им лучшие рабочие задания и должности, сами того не осознавая. Эмпатия может заставить нас нанимать на работу и повышать по службе людей, похожих на нас. В результате организация страдает из-за отсутствия разнообразия мнений и точек зрения, что ограничивает ее эффективность в решении проблем и креативность.

ЭМПАТИЯ МОЖЕТ БЫТЬ СЛИШКОМ УЗКОЙ

По-настоящему можно сочувствовать одному человеку, максимум двум. Более широкий круг для сопереживания трудно представить. Проверьте сами. Постарайтесь в течение минуты поддерживать это чувство по отношению к двум близким вам людям. Почувствуйте их проблемы, представьте, что они переживают. Трудно, не правда ли?

Действительно, это трудно, а может, и невозможно. Наш разум (или сердце) не в силах одновременно удерживать такие эмоции. Искренне сочувствовать и одному-то человеку бывает непросто, тем более двоим. А ведь лидерам часто приходится учитывать различные точки зрения, мнения и соображения нескольких человек. И в этом плане эмпатия ограничивает нас, а вовсе не помогает ориентироваться в разнообразных точках зрения и аспектах.

ЭМПАТИЯ МОЖЕТ ПРИВЕСТИ К СТРЕССУ

Принимать близко к сердцу страдания и проблемы других людей тяжело и небезопасно. На мгновение представьте, что вы врач скорой помощи, который целями днями спасает и лечит жертв дорожно-транспортных происшествий, насилия и прочих несчастий. Каждый день вы видите, как люди страдают от страшных болей; некоторые из них даже умирают у вас на руках. Вы видите душевные муки родственников, потерявших близких. И так час за часом, день за днем.

Реакцией на подобную ситуацию чаще всего бывает бесчувственность: блокируются эмоции, вызываемые страданиями. Врачи перекрывают выход эмоциям, поскольку слишком глубокая эмпатия приводит к сильному стрессу. По данным проведенного в США исследования, 60 процентов медицинских работников страдают или страдали в недавнем времени от эмоционального выгорания. Как выявил опрос, для трети из них это было столь мучительно, что им пришлось взять длительный отпуск21.

Время от времени каждый лидер сталкивается с тем, что члены его команды оказываются в тяжелых жизненных обстоятельствах. Например, они могут потерять крупного, выгодного клиента, не получить желанного повышения, вступить в конфликт с другим членом команды. Если принимать близко к сердцу разочарование, гнев или нетерпение всех подчиненных, психологического истощения лидеру не избежать. Эмпатия грозит ему эмоциональным выгоранием.

ЭМПАТИЯ МИМОЛЕТНА

Эмпатия делает нас страстными и неистовыми — но ненадолго. По данным психологических исследований, психическая энергия часто исчезает раньше, чем мы получаем возможность предпринять в связи с этим осмысленное действие22. Чувства ненадежны и непостоянны, что весьма наглядно демонстрируют социальные медиа. Фотография мертвого ребенка-беженца, чье тело вынесло на берег какой-нибудь европейской страны, вдохновляет миллионы пользователей Facebook пожертвовать деньги в тот день, когда снимок появился в сети. Но в следующие дни их внимание привлекает что-то другое, и они напрочь забывают о положении беженцев. Мало какие события надолго удерживают внимание человека.

Проявление эмпатии полезно только при условии конструктивных, реальных действий. Без нужных навыков и дисциплины, позволяющих нам отстраниться от ситуации, оценить ее объективно и действовать во благо, эта способность мало чего стоит. Поддержать коллегу, у которого умер член семьи, безусловно, важно, однако для того, чтобы впоследствии время от времени справляться об эмоциональном состоянии этого человека, лидеру требуется дисциплина.

Если же проявление эмпатии нельзя считать надежным способом эффективного руководства столь подверженным чувствам существам, как люди, что же тогда эффективно? Ответ — лидерство MSC.

УПРАВЛЕНИЕ ЭМОЦИЯМИ ПО ПРИНЦИПАМ ЛИДЕРСТВА MSC

Эмоции — это просто движущая нами энергия, — энергия нашего тела и ра­зума. Как мы уже говорили, эмоции не стоит считать ни хорошими, ни плохими; ни позитивными, ни негативными. Осознанность позволяет нам замечать эмоции — эту энергию, — именно тогда, когда они возникают. И это первый шаг к тому, чтобы научиться ими управлять.

Человеку свойственно либо подавлять эмоции, либо действовать под их влиянием. Подавление эмоций подобно попытке удержать крышку на кипящей кастрюле с водой — ее все равно сорвет. При этом мы тратим много сил, что заставляет нас узко смотреть на ситуацию. Когда же мы даем выход эмоциям, то действуем либо агрессивно, либо пассивно-агрессивно. В этот момент мы чувствуем себя хорошо, но потом обычно испытываем разочарование, сожаление или стыд. Эти две реакции — противоположные чаши весов. Если положить все на одну чашу, равновесие будет нарушено.

Наша реакция — это топливо для эмоций, и чем она сильнее, тем больше энергии вырабатывается. Осознанный подход, который выражается в понимании эмоций по мере их возникновения, позволяет пресекать импульсы и к подавлению эмоций, и к действию под их влиянием. Иными словами, нужно смело смотреть эмоциям в глаза, признавать их, но не поддаваться им. Чтобы справляться с эмоциями, требуется немалое мужество и сила духа. Мужество — чтобы выдержать давление едва родившейся эмоции, и сила духа — чтобы терпеть это состояние до тех пор, пока вы ее не проживете.

Кроме того, лидеру необходимо быть альтруистом, чтобы не идентифицировать себя с эмоциями. Если мы способны отстраниться от эмоций, то сможем быть объективнее в их оценке. С помощью особого упражнения можно превратить наблюдение за эмоциями в нечто вроде просмотра кинофильма. Ведь вы не играете в нем, фильм не имеет отношения к вашей жизни. Так и здесь: ваши эмоции — это не вы, а вы — не ваши эмоции. Возможно, вы и испытываете гнев, но вы не гнев. Гнев — это лишь часть переживаемого опыта.

Каким образом альтруизм помогает лучше управлять эмоциями? С его помощью вы не принимаете происходящее на свой счет. Когда с вами происходит нечто неприятное, эго тут же пытается найти виновника — и это будете, разумеется, не вы. С любым из нас может случиться что-нибудь плохое, и мы можем контролировать только свою реакцию на это событие, но не само событие. Никто не может разгневать вас. Кто-то может сделать то, на что вы отреагируете гневом, но ваша реакция не контролируется никем, кроме вас. По­этому выбирайте сами, как реагировать.

При нейтральном отношении и отказе слушаться эго эмоции теряют силу. Эмоция может длиться несколько секунд или минут, но она исчезнет. Правильный настрой уменьшает силу эмоций.

Как сказал Марк Твен: «Я пережил много страшных вещей в своей жизни, некоторые из них произошли на самом деле». Эмоции всегда кажутся такими настоящим, такими плотными. Но, по правде говоря, они похожи на пузыри, которые вот-вот лопнут. И когда мы умеем эмоциями управлять, то налаживаем взаимоотношения, а не просто реагируем на чужие эмоции. Вместо того чтобы просто испытывать то же самое, что и другой человек, мы сострадаем ему.

Эмпатия — это способность чувствовать и переживать чужие эмоции, а сострадание — способность понимать чужую точку зрения и поддерживать человека благодаря этому пониманию23. СЕО LinkedIn Джефф Вайнер так описывает разницу между этими двумя понятиями: «Проявлять эмпатию значит видеть, как кто-то страдает, и реагировать на это так, словно с вами случилось то же самое. Сострадание — это готовность помочь, облегчить человеку его ношу». В этих двух случаях ваше поведение будет различаться.

Директор по развитию человеческих ресурсов Royal Bank of Canada Хелена Готтшлинг поделилась с нами тем, как она использует эмоциональный резонанс и сострадание для поддержки сотрудников. Как-то к ней в кабинет вошел менеджер, чрезвычайно расстроенный решением руководства, которое плохо на нем отразилось. По его мнению, с ним обошлись несправедливо, и он весьма громко об этом заявил.

В ответ на его жалобы Хелена, конечно, могла бы оправдывать принятое руководством решение, подкрепив его подробными рациональными аргументами. Тем не менее, как она объяснила, «в тот момент я понимала, что этот сотрудник не примет никаких объяснений. Он находился в плену эмоций».

Вместо того чтобы объяснять и оправдываться, Хелена внимательно выслушала обиженного сотрудника. Она хотела как можно лучше понять его точку зрения и заставить его почувствовать себя услышанным. При этом Хелена старалась ничем не дать ему понять, что согласна с его доводами, но при этом показать, что его чувства ей небезразличны. После того как мужчина излил свое разочарование, она предложила ему взглянуть на ситуацию с другой стороны. «Я попросила его рассмотреть мнение других членов команды, подумать об их интересах и ожиданиях, а затем заверила его, что через время мы непременно вернемся к этому вопросу». Вот так, дав выход эмоциям обиженного менеджера, Хелена разрядила весьма напряженную и неприятную ситуацию. Кроме того, из сострадания она предложила конкретный шаг для решения проблемы.

Эмоциональное восприятие и сострадательность бесценны во взаимоотношениях с людьми, особенно для лидера, вынужденного разрешать конфликты. Вместо того чтобы принимать эмоции и проблемы подчиненных близко к сердцу, вы должны помочь им избавиться от этой разрушительной силы и двигаться вперед, а для этого нужно быть сострадательным.

Управление эмоциями и принятие эмоций тех, кто идет за лидером, позволяет ему укрепить связь с подчиненными, усилить их вовлеченность. В следующих главах мы подробнее поговорим об осознанном, альтруистичном и сострадательном лидерстве.

Советы и темы для размышления

• Какие предубеждения, осознаваемые или нет, вы имеете в отношении людей, с которыми работаете; найдите одно и постарайтесь избавиться от него в первую очередь.
• Стремитесь проявлять больше заинтересованности: задавайте людям вопросы, рассматривайте чужие точки зрения; старайтесь в повседневной работе чаще применять мышление новичка.
• Обдумайте, какие эмоции вы регулярно привносите в атмосферу на работе и как они влияют на ваших коллег.
• В следующий раз, когда испытаете негативную эмоцию, сделайте паузу и изучите ее; найдите в себе мужество выдерживать вызываемый ею дискомфорт до тех пор, пока не обдумаете ситуацию и не выберете лучший тип реакции.
• Обдумайте, чем плоха эмпатия и как осмысленно избегать ее ловушек, в которые вы часто попадаете.

ГЛАВА 7

ОСОЗНАННОЕ ЛИДЕРСТВО

Люди по природе социальны. Все хотят быть частью общества, находиться в кругу себе подобных, и не только виртуально, но и по-настоящему. Из-за этого желания лидерство не может быть просто деятельностью по организации деловых сделок. Его цель — в создании и укреплении связей между людьми, построении взаимодействия и повышения его продуктивности. В этом смысле у каждого лидера есть выбор. С одной стороны, он может прибегать к принятой форме управления и контроля и использовать устоявшуюся расстановку сил в организации. С другой — может способствовать подлинной сплоченности людей, получению значимого опыта и максимально полному использованию потенциала сотрудников ради их вовлеченности, счастья и продуктивности труда. Второй выбор предлагает лидеру огромные возможности, поэтому мы просто не имеем права относиться к нему легкомысленно.

Рассмотрим пример Нарендры Мулани, главного аналитика Accenture Analytics. Нарендра пришел работать в компанию в 1997 году, и по сравнению с большинством коллег, взятых прямо со студенческой скамьи, имел огромный опыт. Мулани сразу отметил единство и сплоченность, присущие организационной культуре Accenture Analytics на момент его прихода. Казалось, все сотрудники точно знают, как и что надо делать, чтобы соответствовать философии и принципам организации; иногда создавалось впечатление, будто люди знают, что думают другие.

Сегодня дни единения и чуть ли не слияния мыслей в Accenture, как и в большинстве других крупных организаций, давно миновали. Современные организации становятся все более цифровыми, глобальными, виртуальными и изменчивыми. Вследствие этого связи между людьми и их сплоченность слабеют. Тем не менее, по мнению Нарендры, «лидеру необходимо обеспечивать людей “общим языком”, чтобы они могли эффективно сотрудничать, доверять друг другу и работать сообща, ведь они приходят в компанию с разным опытом. Осознав это, я понял, что все люди стремятся быть частью общества. Даже в нашем цифровом мире личные отношения — вот что главное».

Всем нам присуще врожденное желание чувствовать свою связь с другими людьми. Лидеру следует учитывать эту потребность, чтобы лучше понимать подчиненных и успешно управлять ими. В современных глобальных командах, несмотря на разделяющие их членов огромные расстояния, господство цифровых технологий и разорванность отношений, осознанность может стать «клеем» для скрепления связи между людьми.

Натан Боаз и Рахул Варма, члены международной команды по развитию лидеров и лидерских талантов в Accenture, сегодня реализуют глобальные программы, помогающие руководителям больше заботиться о сотрудниках, относиться к ним как к родным, с более глубоким чувством общности и сплоченности. Натан и Рахул поделились с нами своей философией и стратегией. «Мы работаем над созданием в компании опыта, который позволяет каждому человеку отдавать работе всего себя. А фундаментом для такого опыта служит умение наших лидеров полностью присутствовать в настоящем, быть внимательными и сосредоточенными при взаимодействии с сотрудниками и командами».

В этой главе мы расскажем о том, как руководить людьми осознанно и благодаря этому создавать высокоэффективные команды, добиваться более глубокой вовлеченности, доверия и продуктивности.

СИЛА ПРИСУТСТВИЯ

Несколько лет назад мы работали с главой представительства одной многонациональной фармацевтической компании. При оценке «360 градусов» этот руководитель постоянно получал негативные отзывы относительно вовлеченности персонала и эффективности лидерства, из-за чего у него возникали трения с членами совета директоров. Он пытался что-то изменить, но, похоже, ничего не помогало. Раздражение его росло, и однажды он решил понаблюдать, сколько времени проводит с каждым из подчиненных. Чуть позже, получив очередной отзыв о работе, который снова подтвердил его неспособность увлекать людей, руководитель, вытащив собранные им данные, недоумевал: «Посмотрите же, сколько времени я провожу с каждым сотрудником!» Он просто не знал, что делать.

И тогда, как утопающий, ухватившийся за соломинку, он обратился за помощью к нам.

Мы начали работу с ним с десятиминутной ежедневной практики по развитию осознанности и научили этого руководителя применять ее в своей повседневной деятельности. Уже через два месяца люди заговорили об изменениях в своем опыте работы под его началом. По их мнению, он стал лучше увлекать и вдохновлять сотрудников и с ним теперь гораздо приятнее работать. Глава представительства был удивлен и потрясен таким результатом. И знаете, что стало для него настоящим сюрпризом? В один прекрасный день, открыв электронную таблицу для регистрации времени общения с сотрудниками, он отметил, что проводит с ними в среднем на 21 процент меньше времени.

Чем же объяснялись его лидерские успехи? Тем, что теперь он действительно был с ними, со своими людьми.

Этот руководитель понял, что находиться с кем-то в одном помещении и уделять кому-то внимание, по-настоящему присутствуя здесь и сейчас, — это совсем не одно и то же. По его признанию, раньше, когда кто-то приходил к нему, он часто занимался другим делом или думал о посторонних вещах. Большую часть времени, когда он думал, что слушает других, он на самом деле слушал свой внутренний голос. Люди, с которыми он разговаривал, замечали отсутствующий взгляд, и им казалось, что руководитель их игнорирует. Конечно же, это не могло не расстраивать и не раздражать их.

Если вы еще не сталкивались со своим внутренним голосом, знайте: это тот голос, который прямо сейчас комментирует все, что с вами происходит. Например, вы часто слышите от него: «Ох, как бы мне хотелось, чтобы этот человек замолчал», или «Ну вот, я точно знаю, что она скажет дальше», или «Все это слышал уже сотню раз», или «Интересно, ответил ли Джо на мое сообщение?»

Чтобы по-настоящему вовлекать людей в рабочий процесс и формировать значимые связи, мы обязаны приструнить свой внутренний голос и полностью быть со своей командой. Как говорится в одной китайской пословице, присутствие — самый большой подарок, который вы можете сделать другому человеку. Присутствие — это глубокое внимание к людям, и от него в значительной мере зависит результат взаимодействия с ними. Осознанность противоположна рассеянности. Недостаток осознанности заставляет нас действовать импульсивно и говорит об отсутствии сосредоточенности. Все это производит на тех, с кем вы общаетесь, неприятное впечатление.

Присутствие — универсальный язык, который приносит выгоду обеим сторонам. Согласно результатам исследования ученых из Гарвардского университета, человек чувствует себя более счастливым, когда вовлечен в происходящее и уделяет внимание кому-то, при этом те, с кем он взаимодействует, тоже чувствуют себя лучше1. Таким образом, осознанное присутствие необходимо лидеру для обеспечения сплоченности, вовлеченности и эффективности команды.

Не так давно компания Bain & Company завершила крупный проект по изучению ключевых особенностей эффективного лидерства2. Исследование на базе тысяч сотрудников выявило 33 важнейшие характеристики, такие как постановка убедительных целей, способность ясно преподносить идеи и восприимчивость к чужому мнению. Одна характеристика стояла особняком, будучи наиболее важной; речь идет о целостности характера (цельности), или способности лидера в нужной ситуации сознательно сохранять присутствие, которое позволяет ему проявить свои лучшие качества.

В связи с этим неудивительно, что исследование профессора Йохена Реба из Сингапурского университета менеджмента выявило прямую корреляцию между осознанностью лидера и благополучием и эффективностью людей, которыми он руководит3. Иными словами, чем больше времени лидер уделяет подчиненным, по-настоящему, увлеченно общаясь с ними, тем лучше они работают.

Наш опрос свыше тысячи лидеров показал, что присутствие — оптимальная стратегия для решения таких сложных проблем лидерства, как стресс, сложность рабочей среды, информационная перегрузка и конфликты персонала. И хотя всем это известно, в пылу напряженной деятельности мы часто забываем об этом.

Как у большинства руководителей высшего звена, рабочий график Доминика Бартона из компании McKinsey чрезвычайно напряженный: встречи и собрания следуют друг за другом почти непрерывно. Все эти важные мероприятия включают восприятие всесторонней информации, и на большинстве из них требуется принимать серьезные решения. В таких условиях быть полностью присутствующим в каждом моменте, на одной встрече за другой, очень трудно. И как показывает опыт Доминика, это не вопрос выбора, а необходимость. «Общаясь и взаимодействуя с людьми в течение дня, я прилагаю все усилия, чтобы сосредоточиться на этом, чтобы каждую минуту уделять им все свое внимание, — рассказывает он. — Отчасти потому, что я и сам черпаю из общения энергию, но еще и потому, что отсутствие сосредоточенности, рассеянность и отрешенный вид расхолаживают людей. Они теряют мотивацию. Если не быть всеми мыслями на встрече, зачем вообще ее проводить? Несмотря на то что иногда держать такую высокую планку очень трудно, это всегда важно».

Сотрудник, который сейчас стоит или сидит напротив вас, не знает, чем вы занимались минуту назад. Да ему и не нужно это знать. Обязанность лидера — посвятить сотруднику все свое внимание, взаимодействовать с ним каждую минуту общения, только так можно с пользой потратить время, отведенное на общение с каждым членом команды.

По мнению Доминика, осознанное присутствие требует дисциплины и навыка. Дисциплина нужна, чтобы не сбиваться с курса, то есть не обдумывать другие проблемы и не позволять внутреннему голосу отвлекать вас. Умение оставаться сосредоточенным и полностью погружаться в общение, безусловно, нужно развивать. Когда Доминику удается поддерживать себя в таком состоянии весь рабочий день, он чувствует глубокое удовлетворение. Присутствие в настоящем, глубокое внимание к происходящему — вот что обеспечивает максимальную отдачу от каждой минуты, проведенной лидером с членами своей команды.

РУКОВОДИТЕ ВКЛЮЧЕННО

Многолетняя работа с лидерами по всему миру позволила нам определить, какие стратегии отвечают на вопрос, как быть осознанным лидером на практике. Как мы обсуждали в главе 2 и главе 3, для этого следует выполнять практику по развитию осознанности, которая представляет собой тренажерный зал для ума, упражняющий нейронные сети мозга в умении присутствовать в общении с людьми.

Конечно, одного решения глубоко погружаться в общение и взаимодействие недостаточно. Даже самые прекрасные намерения не помогут вам справиться с отвлекающими факторами и преодолеть естественную склонность ума перескакивать с одной мысли на другую, если у вас нет привычки сосредоточиваться. И тогда ваш успех в лучшем случае будет односторонним. Если же вы уже научились быть здесь и сейчас, мы поделимся с вами двумя способами применения осознанности в целях повышения эффективности лидерства. Это: создание персональных точек соприкосновения и принцип «Делай меньше — присутствуй больше».

СОЗДАНИЕ ПЕРСОНАЛЬНЫХ ТОЧЕК СОПРИКОСНОВЕНИЯ

Когда Дугласа Конанта в 2001 году назначили СЕО компании Campbell Soup, он решил, что присутствие будет принципом его лидерства. По истечении десяти лет управления компанией этот лидер достиг самой большой вовлеченности персонала среди компаний из списка Fortune 500. За десять лет на руководящем посту компании Дуг разработал и внедрил ритуалы для обеспечения психологического и физического контакта с людьми на всех уровнях организации, а достиг он этого благодаря подлинному и постоянному присутствию. Он придумал термин точки соприкосновения, а позже даже написал книгу с таким названием. Точками соприкосновения Дуг назвал короткие моменты присутствия, которые возникают при взаимодействии с каждым сотрудником, с которым вы встречаетесь в ходе работы.

Каждое утро Дуг обходил завод, чтобы поздороваться с людьми и лучше их узнать. Он запоминал имена сотрудников и имена членов их семей, искренне интересовался тем, как они живут. А еще он писал благодарственные письма, в которых признавал их выдающиеся усилия и заслуги. А когда в их жизни случались серьезные беды, он писал ободряющие письма. За время пребывания на посту СЕО Дуг отправил более 30 тысяч таких писем.

Такое поведение было для Дугласа Конанта не просто стратегией повышения продуктивности персонала, им двигало искреннее желание поддержать людей, которыми он руководил. Общаясь с ними, он действительно был вместе с ними, и делал это осознанно. Такое отношение не подделаешь. Неискреннее присутствие и фальшивая забота даже хуже, люди обязательно это заметят. Очень скоро видимость присутствия негативно скажется на сплоченности, вовлеченности и эффективности персонала, так что лидеру стоит подходить к делу очень серьезно.

Прежде чем предпринимать какие-либо действия, обдумайте, какое значение имеет для вас присутствие. Почему, по-вашему, оно принесет пользу вам как человеку и лидеру? Четко определите свои намерения и подумайте, какие шаги обеспечат более осознанное присутствие при общении с сотрудниками, и включите их в свой ежедневный ритуал. Это не обязательно должно быть что-то масштабное. Начните с простых вещей: с себя, своего поведения, и с тех, с кем вы взаимодействуете. Поверьте, вы удивитесь тому, какую огромную выгоду это приносит.

ДЕЛАЙ МЕНЬШЕ — ПРИСУТСТВУЙ БОЛЬШЕ

Как известно, люди часто делают отличную карьеру в организациях, потому что им хорошо удается решать проблемы. И хоть эта способность лидера очень важна, если он всегда сам предлагает решения, это мешает ему установить контакт с людьми, обеспечить их вовлеченность и расширить круг возможностей и полномочий. Габриель Томпсон, старший вице-президент Cisco, обнаружила, что иногда сложная проблема сотрудника требует простого решения. И часто ему нужно просто рассказать о ней кому-нибудь. «Во многих ситуациях лучше предложить свое ухо, а не действия. Часто для решения проблемы нужно не решение, а присутствие и время лидера». Присутствие, искренний интерес и готовность принять чужую точку зрения часто действуют эффективнее всех других инструментов лидера.

Как отмечалось в главе 6, во многих случаях осознанность помогает нам показать эмоциональный отклик, для того чтобы сотрудник почувствовал, что его слышат, понимают и высоко ценят. Ведь в обязанности лидера входит создание безопасной атмосферы, в которой люди могут выразить разочарование и справиться с трудностями. Ваше осознанное присутствие обеспечивает их своего рода жилеткой, куда они могут поплакать; при этом они не боятся обсудить возникшую проблему, а вы не делаете попыток вмешаться и исправить или проконтролировать ситуацию либо прибегнуть к манипуляциям. Одно только присутствие, или предельное внимание к сотруднику, который пришел к вам за помощью, часто решает проблему. Более того, оно укрепляет взаимоотношения в команде и усиливает вовлеченность сотрудников.

Итак, девизом лидера в деле повышения осознанности должно быть: «Делай меньше — присутствуй больше».

Описанные стратегии основываются на правильном психологическом настрое и принципах, но для дальнейшего развития умения присутствовать лидеру нужно облечь его в конкретную форму.

РУКОВОДИТЕ, ПРИСУТСТВУЯ ФИЗИЧЕСКИ

Самые эффективные лидеры влияют на свое окружение без слов. Что вы доносите до людей невербально — позой, мимикой, жестами? Какое влияние оказывают эти сигналы на сотрудников, команду, окружающих? Подумайте о том, что вы сами испытываете в присутствии коллег или лидеров, которые вдохновляют вас. Как они себя ведут? Каковы их жесты?

Осознанное лидерство состоит не только из эмоционального участия, но и предполагает физическое присутствие рядом с людьми. Те, с кем мы общаемся и взаимодействуем, замечают наше раздражение, грусть, радость, тревогу, для этого нам не нужно говорить о своих чувствах. Нравится нам это или нет, тело всегда выдает то, что мы переживаем. Оно рассказывает сотрудникам, коллегам и клиентам намного больше, чем мы хотели бы.

Физическое присутствие лидера предполагает осознание им собственной телесности. Оно рождается из глубокой осознанности, в которой концентрация внимания на том, что вы делаете, соединяется с осмыслением себя и своей физической природы. Присутствие такого рода люди всегда ощущают. Они чувствуют внутреннюю силу лидера. Такое лидерство не интеллектуальное и не духовное, оно проявляется на физическом плане.

Многие из нас встречали лидеров, чье присутствие ощущается даже физически. Обычно это называют харизмой. На самом деле это цельность, которая усиливает в окружающих ощущение физического присутствия человека. В такие моменты наш разум открывается для сопричастности, что помогает увидеть общую картину. Благодаря присутствию и цельности мы готовы к любым вызовам. Мы распознаем и встречаем трудности без шума и разочарований, рождаемых страхом, предубеждениями или субъективностью. Мы действуем более осмысленно благодаря целостному восприятию и уверенности в себе.

Директор по развитию человеческих ресурсов LEGO Group Лорен Шустер рассказал, что перед каждой важной встречей или презентацией отводит пять минут на то, чтобы, образно говоря, лучше ощутить свою материальность. Он представляет, что каждая клетка его тела жива и активна. Лорен объясняет: «Если у вас нет твердой почвы под ногами, если вы не чувствуете своего тела и окружения, у вас нет и ясного понимания цели. Вы парите словно облако, и что угодно может отвлечь вас. Несколько упражнений отлично помогают мне очистить ум, получить заряд бодрости, разбудить инстинкты и успокоить эмоции». После привычной пятиминутной практики Лорен ходит и говорит по-другому. Более авторитетно, взвешенно, бодро. В результате он полностью присутствует в моменте мысленно и физически, уделяя людям максимум внимания. В такие минуты он непоколебимым как скала. Подобное присутствие — и цельность — достигается с помощью позы, пространства и вовлеченности.

Когда нам удается присутствовать физически, меняется даже наша поза. Мы перестаем сутулиться и скрещивать руки на груди, закрываясь от окружающих, выглядим более уверенными, оптимистичными, открытыми и внушительными. Наша осанка прямая, а тело расслаблено. Как показывают исследования, изменение позы отражается на наших мыслях, поведении и взаимодействии с людьми4. Поэтому, приняв позу смелого человека, можно почувствовать себя увереннее, а поза, выражающая оптимизм, покажет вашу веру с себя и чувство собственного достоинства, как и осмысленность, сосредоточенность, беспристрастность и сострадательность. Более того, если придать телу прямое и расслабленное положение, это позитивно отразится даже на химическом балансе в мозге, и умственная деятельность станет более эффективной. Все это открывает нам доступ к мудрости, произрастающей на почве глубокого знания; состраданию, обусловленному непредубежденностью; уверенности в себе, даваемой правильным положением тела5.

Итак, примите правильную позу: стойте прямо, плечи отведите назад, руки свободны. Думайте, что ваше тело поддерживает в вертикальном положении некая невидимая центрированная ось, которая не мешает движению. В положении сидя у вас тоже спина прямая, плечи отведены назад, торс держите ровно. Ступни должны полностью стоять на полу. Руки положите на подлокотники кресла, на колени или свободно на столе перед собой. При необходимости меняйте позу, чтобы поддерживать ощущение собранности, непредвзятости и открытости. В идеале вы должны испытывать наполненность энергией и чувствовать себя комфортно.

Если тело начнет оползать и обвисать, подумайте, почему. На чем сейчас сосредоточено ваше внимание? Внушаете ли вы энтузиазм, вдохновляете ли тех, с кем общаетесь? Ответив на эти вопросы, вы восстановите свое физическое присутствие и лидерское влияние.

Во время особенно трудных бесед нередко можно обнаружить, что вы сидите, скрестив руки или ноги, ссутулившись, стараясь отгородиться от собеседника. Как известно, зажатость тела отражается и на мыслительной способности. Префронтальная кора головного мозга — центр управления исполнительными функциями — отключается, и на сцену выходят более примитивные области мозга. При этом ухудшается способность к логическому мышлению, включается режим, ограничивающий выбор возможных реакций. Словом, если вы заметили все эти признаки, постарайтесь придать телу более прямую и открытую позу. Держите торс прямо, плечи отведите назад, руки расслаблены, а не скрещены на груди. Так вы восстановите ясность мышления, сосредоточенность и вдумчивость, необходимые для решения трудных задач.

Мы с большей готовностью общаемся с теми, кто умеет присутствовать во взаимодействии и эмоционально, и интеллектуально, и физически. Поэтому присутствие служит надежным фундаментом для построения доверительных отношений.

ПРИСУТСТВИЕ И ДОВЕРИЕ

Кому бы вы больше доверяли — тому, кто при разговоре смотрит вам в глаза, или тому, кто рассеян, чей взгляд блуждает? Ответ на этот вопрос очевиден. Мы доверяем людям, которые включены в общение.

Присутствие — основа доверия. Доверие связывает сотрудников с лидерами. Оно дает ощущение смысла и защищенности, заставляя нас чувствоваться себя счастливыми. Доверие приближает к пониманию цели, повышает вовлеченность и эффективность персонала. Пол Зак, профессор экономики, психологии и менеджмента в Клермонтском университете повышения квалификации, директор-основатель Центра нейроэкономических исследований, посвятил десять лет жизни изучению роли доверия в эффективности организаций. И обнаружил, что у сотрудников компаний с высоким уровнем доверия уровень стресса на 74 процента ниже, энтузиазма — на 106 процентов выше, производительности — на 50 процентов выше и вовлеченности — на 76 процентов выше, по сравнению с компаниями с низким уровнем доверия. Кроме того, сотрудники компаний с высоким уровнем доверия удовлетворены работой на 60 процентов больше, а жизнью — на 29 процентов; их цели на 70 процентов более согласованы с целями компании, а эмоциональное выгорание на 40 процентов ниже; на 13 процентов реже они берут больничный6. Словом, сегодня доверие на работе имеет огромное значение.

Исследовательская организация Great Place to Work и журнал Fortune ежегодно составляют список «100 лучших компаний-работодателей»; две трети критериев в нем связаны с доверием. Согласно опросу, доверие в отношениях между руководителями и сотрудниками — важнейшее условие при выборе «лучшего места работы», оно отражается на всех основных экономических показателях деятельности компании. Компании с высоким уровнем доверия на три порядка опережают другие компании из списка S&P 500 по показателю среднегодовых доходов. Подобный опрос правозащитной организации Trust Allross America, которая отслеживает эффективность самых надежных публичных компаний США, выявил, что компании с самым высоким уровнем доверия опережают конкурентов из S&P 5007.

Руководители компаний понимают и признают, что проблема доверия кроется в сознании сотрудников. По данным опроса СЕО в разных странах, проведенного в 2016 году международной аудиторской и консультационной компанией PwC, 55 процентов руководителей высшего звена считают, что отсутствие доверия несет в себе серьезную угрозу для роста их организаций. Интересно, что в 2014 году, всего за два года до этого исследования, показатель составлял 37 процентов8. Сравним эти цифры с результатами ежегодного социологического исследования Trust Barometer международного коммуникационного агентства Edelman в 2017 году: 63 процента сотрудников заявили, что их СЕО «совершенно не заслуживают доверия или заслуживают его лишь в некоторой мере»9. Аналогичным образом исследование «Доверие на рабочем месте» Ernst & Young’s выявило, что работодателям доверяют всего 46 процентов сотрудников10.

Между тем ценность доверия известна всем — и в бизнесе, и в лидерстве. Если вам удалось наладить доверительные отношения с коллегами, вам больше не придется убеждать их в благости своих намерений. А еще организационная культура, основанная на доверии, позволяет избегать бюрократических барьеров и политических игр. Фактически исследования показывают, что доверие, во всех смыслах улучшающее функционирование организаций, в высшей степени позитивно влияет и на экономическое и социальное развитие целых стран11. Благодаря культуре доверия организации обходят многие неосознаваемые и непродуктивные барьеры и работают намного быстрее. Перефразируя Аниша Мелвани, СЕО LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton в Северной Америке, можно сказать: доверие — это валюта авторитета. Чтобы влиять на человека или команду, убеждать их в чем-то, необходимо заручиться их доверием.

И конечно же, верно и обратное. При отсутствии доверия приходится внедрять строгие механизмы контроля, усиливать бюрократию на всех уровнях организации, да и в обществе в целом. Все эти механизмы препятствуют взаимодействию и снижают продуктивность. В отношениях между людьми дефицит доверия менее заметен, но он сильно сказывается на эффективности организации. Этот факт подтвердило масштабное исследование компании Google. В течение трех лет Google изучала 180 своих команд, чтобы выявить некий секретный ингредиент высокой производительности рабочих групп. Широко известно, что эта компания принимает умнейших из умнейших, и ее руководство было уверено, что общее для всех успешных команд — это сила интеллекта. Они полагали, что эффективнее работают команды, состоящие из самых умных людей. Но, оказалось, они ошибались.

Исследователи обнаружили, что состав команды значит намного меньше, чем способ взаимодействия между ее членами12. Ключевыми факторами высокой производительности команд оказались присутствие, доверие и психологическая защищенность. Выяснилось, что команды с высоким уровнем доверия приносят Google наибольшую прибыль, а их лидерам вдвое чаще ставят высокую оценку по эффективности; в этих командах также отмечается самый высокий уровень удержания персонала.

Влияние лидера на доверие в команде очень велико. Если вы честны и открыты и подчиненным известны ваши ценности, доверие укрепляется. Поэтому лидер обязан избегать любой фальши. При этом, что не менее важно, доверие в команде зависит и от того, как вы его демонстрируете. Старший вице-президент LEGO Group Джон Хансен в отношениях с сотрудниками руководствуется таким принципом: «Общаясь с коллегами, я всегда верю в их искренность и добрые намерения. Я не допускаю мысли, что может быть иначе». Надо сказать, Джон позаимствовал этот подход у лидера, под началом которого работал в прошлом, и тот всегда полностью доверял Джону. «Это дарило мне чувство свободы и мотивировало меня. Я знал, что меня поддержат, что мне доверяют решать проблемы, и, даже если я потерплю фиаско, меня никто не осудит. Такой подход открывал передо мной новые горизонты, он позволил мне учиться на своих и чужих ошибках и стать тем, кто я есть сегодня».

Доверие в команде начинается с вашего доверия к людям. И с вашей способности быть настоящим и искренне выказывать свое доверие.

Советы и темы для размышления

• Подумайте о своем внутреннем голосе. Насколько часто он отвлекает вас, мешая безраздельно уделять внимание людям, с которыми вы общаетесь.
• Что означает для вас осознанное присутствие в лидерстве? Делайте то, что, по-вашему, развивает это качество.
• Найдите способы наладить более тесную связь с членами команды и другими людьми в вашей организации; когда же для этого выпадет шанс, отнеситесь к нему серьезно.
• Что означает для вас физическое присутствие — поза, пространство, жесты? Какую пользу они могут принести вашему лидерству?
• Оцените доверие в вашей рабочей среде и, в частности, доверие к вам. Старайтесь укреплять его и создавать в команде атмосферу психологической защищенности.

ГЛАВА 8

АЛЬТРУИСТИЧНОЕ ЛИДЕРСТВО 

Как говорил древний китайский философ Лао-цзы, «лучший лидер тот, о существовании которого люди едва догадываются… а когда его работа сделана, а цель достигнута, они говорят: мы сделали это сами»1. Под альтруистичным лидерством понимается способность руководителя оставаться незаметным. Этот подход основывается на понимании того, что успех лидера в значительной мере определяется его умением развивать потенциал своей команды.

Альтруистичное лидерство требует сдержанности и дисциплинированности, а также умения удерживаться от мелочной опеки над людьми и процессами. Поэтому нередко лучшей стратегией в этом случае бывает бездействие. Конечно, это не означает, что руководители совсем ничего не делают, поскольку их задача состоит в обеспечении подчиненных видением, направлением и руководством. Однако альтруистичный лидер выполняет свои обязанности не так, как тот, кто применяет принципы традиционного менеджмента, действуя на основе иерархии и властных полномочий.

Альтруистичное лидерство начинается с активного присутствия во взаимодействии с людьми, а также создания и укрепления доверия. Иными словами, оно начинается с надежного фундамента — с осознанности (или M в модели лидерства MSC). Только на такой платформе лидер может развивать потенциал подчиненных, влиять на них, умело используя их опыт и знания. Альтруистичное лидерство включает мудрость, которая проявляется в обеспечении поддержки команды, чтобы она имела возможность достигать вершин эффективности и процветания. Для этого руководителю нужно расширять круг полномочий людей, мотивировать их, помогать им теми способами, которые не применяются в традиционном менеджменте.

Лидер должен возвышаться над потоком повседневности, всегда помня о масштабных целях. Ему придется побороть желание быть эффективным менеджером и стать вдохновляющим лидером, — лидером, способным увлекать людей. Если он пытается вникать в детали всех производственных процессов, то становится преградой на пути раскрытия потенциала команды, тогда как ему следует стимулировать энергию в ней. А для этого нужно позволить людям делать свое дело и не лишать их смысла и цели деятельности.

В этой главе мы объясняем, что подразумевается под альтруистичным лидерством, и обсуждаем преимущества такого подхода. Затем мы рассмотрим, какие преграды стоят на этом пути, а в завершение поговорим о том, какие качества вам следует развить, чтобы с большим альтруизмом — и эффективностью — руководить людьми.

СЛУЖЕНИЕ

Бывший президент Израиля Шимон Перес на церемонии награждения его Нобелевской премией мира сказал: «Лидеры перестали быть такими, как прежде; сегодня лидер скорее слуга, чем правитель». Как мы уже говорили в главе 4, власть, которая приходит вместе с лидерством, нередко раздувает эго. Неуправляемое эго возьмет над вами верх, и в центре мира окажетесь вы сами, а не люди и организация, для служения которым вас выбрали. Если вы лидер, то должны служить — в этом ваше предназначение. Служение — естественное продолжение альтруистичного лидерства. Из этого утверждения следует, что лидерство касается не удовлетворения личных интересов, а служения людям и организациям, которыми мы руководим.

Роберт Гринлиф, тридцать лет жизни отдавший AT&T, автор книги Servant Leadership («Лидерство-служение»), проводит четкое различие между законной и иерархической властью. Законную власть вам предлагают люди, основываясь на том, что предлагаете им вы. Это заслуженная, а не дарованная власть; в организациях ею пользуются не формальные лидеры, а совсем другие люди. Законная власть отличается от иерархической и авторитарной, которая дается вместе с должностью или званием. По мнению Гринлифа, законная власть проистекает из служения2. Представление о лидере как о слуге может несколько сбивать с толку, поскольку в нем вам отводится роль слуги ваших людей. Альтруистичное лидерство предлагает вам посвятить себя служению, а не просто быть слугой. Под этим подразумевается и служение себе, позволяющее установить разумные рамки самоотверженности. Ведь если лидер полностью подчинен служению другим, он не способен заботиться о себе. Следовательно, не сможет эффективно служить никому. Аналогично лидер, ставящий личные интересы выше потребностей организации, плохо влияет на продуктивность ее работы, и от этого страдают все. Таким образом, альтруистичному лидеру нужно не просто посвящать себя другим, а смотреть на вещи шире, чтобы понимать, как служить организации в более широком смысле.

Под служением понимается искреннее намерение поддерживать команду и организацию, делать для этого все, что в ваших силах. Тед Кезиос, директор по глобальному развитию Cisco, раз в неделю встречается с каждым из членов своей команды. Он спрашивает, чем может помочь им в работе. Для Теда служение включает и обучение сотрудника разрешению сложных проблем, и помощь в устранении разных преград, снижающих продуктивность, и многое тому подобное. Однако служение лидера может заключаться и в предоставлении честной обратной связи, способствующей их профессиональному росту.

Традиционную французскую производственную компанию ARaymond вряд ли можно отнести к разряду тех, где ожидаешь встретить ориентацию на альтруистичное лидерство. В 2008 году, когда разразился финансовый кризис, ее СЕО Антуан Раймонд понял, что для выживания компании необходим такой актив, как лояльность и вовлеченность персонала. «Любое предприятие состоит из людей, — говорит он, — поэтому его успех зависит от их вовлеченности в работу, причем важен вклад каждого сотрудника. Каждый человек на счету. Все заслуживают внимания и уважения. Поэтому мы инвестируем средства в обучение наших людей лидерству-служению, коммуникациям без давления и манипулирования, осознанности. Так мы со­здаем сеть для эффективной совместной работы, и предприятие, ориентированное на осмысленную деятельность. И эти принципы разделяют все работники компании».

По мнению Антуана, истинная сплоченность, осмысленность, вовлеченность и лояльность воспитываются не посредством традиционного лидерства по принципу «сверху вниз», а благодаря тому, что лидер ставит во главу угла людей. И с 2008 года ARaymond щедро инвестировала в развитие и обучение лидерской команды активному применению такого подхода. Лидеры должны стараться быть полезными команде и таким образом менять организационную культуру, мотивируя тех, кто трудится во всех филиалах компании.

Джон Чех, СЕО Esquel Group — компании из Китая, где работают 57 тысяч сотрудников, одного из ведущих мировых производителей хлопчатобумажных рубашек, — тоже считает альтруистичное лидерство верным способом добиться слаженной работы. Организационная слаженность — идея фикс Джона; он всеми силами стремится к ней как в своей компании, так и в обществе, для которого работает Esquel Group. По мнению Джона, слаженная, гармоничная работа должна быть основной целью любой компании: «На мой взгляд, зарождающаяся экономическая модель опровергает предположение, что капитализм и самоотверженное служение исключают друг друга. В жизни очень многие великие организации стараются избавиться от эгоизма, чтобы достичь гармонии и слаженности. А чем лучше у них это получается, тем они успешнее. Во всяком случае, я убежден, что служение и альтруизм ведут компанию к большим прибылям и продуктивности».

Гармоничная, слаженная работа делает сотрудников организации счастливыми, они видят в ней больший смысл. И это чувство заставляет людей трудиться продуктивнее. Можно сказать, с альтруистичным лидерством для компании наступает полоса везения, от чего получают пользу все: и лидеры, и сотрудники, и организация.

Стремление Джона к гармонии в Esquel Group проявилось в его решении увязать доходы персонала с ростом продуктивности. «Мы инвестируем в технологии, повышающие производительность труда сотрудников и их доходы. Эта стратегия ведет не только к большей социальной сплоченности и вовлеченности, но и делает ценный вклад в благополучие общества, увеличивая его богатство».

Исследования в этой области показали, что финансовое неравенство препятствует экономическому росту организации и снижает лояльность и доверие персонала3. Сокращение же разрыва в доходах на разных уровнях иерархии, напротив, повышает взаимное уважение в отношениях руководства и сотрудников. Если лидеры не заслуживают уважения — и законной власти, которая обычно идет с ним в комплекте, — сотрудники вряд ли будут трудиться с энтузиазмом и продуктивно. По этой причине Джон считает внедрение альтруистичного лидерства не только своим долгом, но и обязательным условием современной бизнес-среды.

Наши исследования также выявили, что альтруизм — один из важнейших факторов эффективного лидерства. Если в команде все не вертится вокруг лидера, люди больше доверяют организации, чувствуют себя более сплоченными и активнее вовлечены в рабочий процесс. Опрос полутора тысяч работников в Австралии, Китае, Германии, Индии, Мексике и США, проведенный исследовательской группой Catalyst, показал, что альтруистичное лидерство существенно повышает вовлеченность персонала. Точнее говоря, по данным этого исследования, такой подход к лидерству рождает чувство принадлежности на 25 процентов чаще; вызывает ощущение признания ценности их вклада в общее дело — на 30 процентов чаще и на 27 процентов повышает активность гражданской позиции сотрудников4.

Все эти цифры подтверждают важный факт: альтруизм не просто привлекательная философия, а подход, позволяющий получать выдающиеся результаты в бизнесе. И, как вы скоро поймете, использовать такой подход совсем непросто.

ПРЕПЯТСТВИЯ НА ПУТИ К АЛЬТРУИСТИЧНОМУ ЛИДЕРСТВУ

Конечно, мало кто из лидеров прямо с порога заявит: «Лидерство означает, что за все отвечаю я и только я. И я все решаю». Тем не менее надо признать, что многие лидеры ведут себя эгоистично, служат только себе. В главе 4 мы объясняли: необязательно, что они плохие люди. Большинство лидеров — люди хорошие, и делают все, чтобы их организации добивались успеха. Обычно эгоистичные поступки нас заставляют совершать страх и непонимание, насколько сильно мы все связаны друг с другом.

ЭГО И СТРАХ

В теории альтруизм — бесценное качество для лидера, но на практике быть таким очень трудно. Игнорирование собственного «я», предоставление подчиненным большей свободы действий, вознаграждение других за успехи, обвинение себя в неудачах заставляет наше эго страдать, поскольку оно питается признанием, похвалой, властью и славой. Без этого эго хиреет, хоть и не без сопротивления. Сопротивление эго часто проявляется в виде страха.

Страх становится серьезным препятствием на пути к альтруистичному подходу в лидерстве. Ведь вы боитесь не получить признания. Не быть оцененным по заслугам. Не достичь успеха. На первый взгляд, подобные страхи выражаются в незначительном физическом или психологическом напряжении. Однако глубокий анализ показывает, что корни страхов лежат в глубинном страхе, — страхом осознать себя неудачником. Это может осознанно и неосознанно подталкивать разум рисовать ужасающие картины: «Если я неудачник, начальник будет мной недоволен. Меня уволят из компании. От меня уйдет жена (муж). И я окажусь в яме, одинокий, бедный и несчастный». Страх без труда заставит вас сделать из мухи слона, превратив в ужас обычные тревоги и опасения.

Чтобы преодолеть эту негативную склонность, Майкл Ренни, глобальный лидер по части организационной практики компании McKinsey, перед каждым важным мероприятием, событием или встречей использует особый ритуал. Несколько секунд он спокойно сидит, позволяя страху зародиться, а заметив его появление, позволяет ему просто быть. Таким образом Майкл не реагирует на чувство, но и не подавляет его, и постепенно страх ослабляет хватку и отпускает разум. Вот так осмысление страха нейтрализует его. Время от времени упражняясь в этом, можно научиться справляться даже с глубинными экзистенциальными страхами.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ

Людям свойственно считать себя независимыми, способными создавать свою жизнь, самостоятельно принимать решения и выбирать свою судьбу. По правде говоря, они глубоко заблуждаются. В одиночку ни один человек не выживет.

Отложите на минутку чтение и вспомните какой-нибудь фрукт, которым вы лакомились в последние два дня. Как этот фрукт попал вам в руки? Фермер посадил дерево и поливал его. Когда плоды поспели, их кто-то собрал. Санитарный инспектор проверил соответствие продукта нормам. Водитель грузовика доставил его в магазин. Продавец выложил его на прилавок. Кассир принял у вас деньги. И это касается только одного фрукта. Подобную цепь событий — и связей между отдельными звеньями — можно выстроить для всего, что нас окружает.

Тут мы подошли к осознанию важной истины. Какими бы независимыми мы себя ни считали, мы все связаны с другими людьми в нашем мире, как знакомыми, так и незнакомыми, причем не только в плане обеспечения базовых потребностей.

Подумайте о своей работе, карьере, успехе. Конечно же, вы вспомните, как наставник давал вам полезные советы и направлял вас. Надеюсь, вы вспомните о членах своей команды и других коллегах, на которых полагаетесь в работе. Взаимозависимость выходит далеко за рамки отдельных вкладов каждого человека в цепочке. Как и в случае с фруктом, все, что мы делаем, в той или иной мере зависит от других. И если вы пока не потрудились усмирить свое эго, то, возможно, все еще думаете, что вы единственный архитектор собственного успеха. Эта идея не имеет ничего общего с действительностью. Вы не выживали до сих пор и не выживете, да и не добьетесь успеха в будущем без всех тех, кто поддерживает вас миллионами разных способов, о которых вы в большинстве случаев и не подозреваете.

Подумайте обо всем том, что у вас есть и что вам необходимо, чтобы жить и добиться успеха. Все мы живем и процветаем благодаря способности трудиться сообща, сотрудничать и поддерживать друг друга.

Возможно, вы думаете, что осознали и рационально приняли это, но, вполне вероятно, ваше эго все еще раздуто и вам хочется кричать: «Посмотрите же, сколько я достиг!» И в общем, это справедливо. Вы не были бы лидером, если бы не достигли в жизни многого. Но, считая успех исключительно своей заслугой, вы по собственной воле ограничиваете свой лидерский потенциал, не позволяя себе культивировать и использовать все лучшее в людях, которыми управляете. Кстати, окружающие могут не замечать, как много вы для них сделали или делаете, и не воздавать вам по заслугам. Не обижайтесь на них, помните, что принцип альтруизма — не жаждать признания и одобрения. В этом смысле альтруистичное лидерство идет вразрез с традиционным подходом, но обеспечивает подчиненных большими возможностями для учебы и развития.

РАЗВИВАЙТЕ ЛЮДЕЙ

Альтруизм в лидерстве предполагает неуклонное стремление лидера помогать людям расти и развиваться. Это означает не только выделение средств на обучение, но и передачу своих идей и принципов — даже в том случае, если люди становятся умнее и компетентнее вас.

Морган Тан, президент подразделения косметической компании Shiseido в Гонконге, в один прекрасный момент поняла, что двадцать пять лет в бизнесе поставили ее в уникальное положение, позволяющее передать опыт подчиненным. Морган сделала развитие сотрудников одной из своих главных целей на посту лидера. Передача знаний и опыта вместо попыток все делать самостоятельно усиливает ее влияние на команду в геометрической прогрессии. «По-моему, быть действительно эффективным лидером значит уметь переключаться между ролями наставника и коуча, — говорит Морган. — Вы делитесь мудростью и знаниями, а менее опытные сотрудники получают ценную обратную связь, понимание и поддержку». Такая стратегия позволяет Морган считать себя в меньшей степени лидером и в большей человеком, который вносит ценный вклад в профессиональный и личностный рост сотрудников. Наставнический подход к лидерству стимулирует команду, и она воспринимает Морган в меньшей степени менеджером. При таком стиле лидерства организационный успех становится делом рук не его самого, а людей, которые работают под его началом.

Морган постоянно старается вывести на сцену своих людей. Она ищет их заслуги в успехах организации, старается поощрить команду, вместо того чтобы приписывать все себе. При этом Морган и сама пользуется преимуществами альтруизма. Во-первых, меньшая сосредоточенность на себе позволяет ей держать фокус на самом важном. Во-вторых, что еще важнее, Морган гордится тем, что ее подчиненные преуспевают и достигают больших высот в карьере. В долгосрочной перспективе этот стиль лидерства готовит ее менеджеров к тому, что в будущем они станут превосходными лидерами как в компании, так и в обществе. Следовательно, альтруизм служит гораздо более важной цели, чем повышение эффективности и основных экономических показателей.

Альтруистичное лидерство требует от вас быть учителем, наставником, советчиком. Вы обязаны предоставлять людям возможности для достижения успеха и благополучия. Подумайте об этом с такой стороны: если все пространство в организации заполняете вы, лидер, другим в ней просто не остается места. И когда вы уходите, после вас остается пустота. Разве не разумнее заранее готовить сотрудников к тому, чтобы они заняли место после вас? Для этого вам понадобится умело действовать, а во многих случаях и умело бездействовать.

УМЕЛОЕ ДЕЙСТВИЕ И УМЕЛОЕ БЕЗДЕЙСТВИЕ

В китайском языке слово «лидерство» состоит из двух иероглифов. Первый означает «вести, командовать, направлять», а второй — «проводник или пастух». Подумайте минуту о своем стиле лидерства. Сколько времени вы командуете, а сколько указываете людям путь? Какое соотношение, по-вашему, было бы оптимальным?

У СЕО Dawn Foods Серхата Унсала есть ответ на этот вопрос: «В хорошие дни мы должны быть смиренными и большую часть времени заниматься наставничеством, слушать подчиненных. Так формируется атмосфера доверия, улучшается взаимодействие в команде, сотрудники развивают свои навыки. Но в трудные дни нам следует действовать решительнее. В этот момент пригодятся и доверие, и вовлеченность, и навыки, на развитие которых мы положили много сил в хорошие времена». По мнению Серхата, альтруистичное лидерство предполагает в большей мере наставничество и как можно меньше авторитарности. Правильное соотношение этих двух стилей позволяет лидеру чаще думать о том, что не стоит делать, чем о том, что делать нужно.

Лидер изначально настроен на решение любых проблем, ведь именно это умение и делает его лидером. Но по достижении определенного положения одним из важнейших умений для него становится бездействие. Генеральный управляющий EA Sports Рой Харви считает, что некоторые проблемы лучше всего решать бездействием. Он так и говорит: «В некоторых случаях самое лучшее — ничего не предпринимать». По словам Роя, иногда мудрее всего просто отказаться от немедленных действий. «Обычно при столкновении с новой проблемой мы хотим немедленно принять меры и в поисках решения смотрим туда, откуда она пришла, тогда как смотреть нужно в другом направлении. Мы должны либо смотреть на людей, либо заглянуть в себя, либо позволить ситуации развиваться естественным образом. Словом, не нужно ничего предпринимать». С годами Рой с удивлением обнаружил, что, если на время оставить проблемы в покое, многие из них решаются сами собой.

В жизни дела и проблемы выстраиваются в очередь. Всегда требуется сделать больше, чем в наших силах. Но часто лучше воздержаться от любых действий. Когда нас затягивает в водоворот желание отреагировать немедленно, мы рискуем стать жертвой одержимости активной деятельностью и впасть в зависимость от занятости. Чтобы чувствовать себя продуктивными и полезными, мы хотим ставить галочки, вычеркивать пункты из списков обязательных дел и так далее и тому подобное. Но чем больше мы носимся весь день как сумасшедшие, перескакивая с одной задачи на другую, читая электронные письма и обмениваясь сообщениями, тем ниже наша продуктивность. Беспорядочная активность негативно сказывается как на нас самих, так и на людях, которыми мы руководим.

Альтруистичное лидерство требует мудрости, умения сделать паузу и освободиться от навязчивых мыслей. В итоге это позволяет заниматься только самыми важными делами. Лучше каждый день понемногу передвигать один большой камень, чем перебрасывать с места на место гравий. Если вы закапываетесь в тысяче незначительных дел, внимание рассеивается, и вы не можете сосредоточиться на работе. Из этого, конечно же, не выйдет ничего хорошего, разве что вы перетаскаете огромную кучу гравия. А между тем, как заметил Рой, многие проблемы решаются сами собой, а порой с ними лучше справляются другие члены команды. При правильном взаимодействии и четких ориентирах десять подчиненных вместе добьются большего, чем вы в одиночку. Простая математика! Но лидеру понадобится немалое мужество, чтобы терпеть дискомфорт, вызываемый нерешенными проблемами. Ему необходимо терпение и психологическая устойчивость, чтобы избегать импульсивного побуждения к действию.

Безусловно, непросто позволить сотрудникам исполнять функции руководителя, а самому быть ведущим, а не командующим. Дженнифер Ву, СЕО и глава совета директоров The Lane Crawford Joyce Group, азиатской компании с многомиллиардным оборотом, специализирующейся на торговле предметами роскоши, рассказала нам о том, как однажды ее непосредственный подчиненный, топ-менеджер, выразил ей недовольство тем, что она, по его мнению, недостаточно обеспечивала его директивами и наставлениями. Это лидер привык к авторитарному руководителю, который всегда указывает, что делать. Дженнифер же поощряла людей быть более самостоятельными и независимыми, а распоряжения давала только по мере необходимости. Топ-менеджеру это не нравилось. Он ошибочно принял ее альтруизм за слабость и отсутствие целеустремленности.

На первый взгляд, альтруизм и идеи вроде умелого бездействия противоречат традиционным принципам лидерства. Но, по мнению Дженнифер, в современных условиях сильнейшей фрагментации рабочей силы требуется более целостный и менее линейный подход к лидерству. В нашем разрозненном мире лидеру необходимо вырваться из-под власти своего эго и создать благоприятные условия для людей, которых он за собой ведет. Если же он одержим микроменеджментом, страдают все. Несмотря на то что Дженнифер порой приходилось нелегко, потому что некоторые люди не сразу поняли пользу альтруистичного стиля лидерства, она видела, что в перспективе игра стоит свеч. «Я стараюсь избегать прямых указаний и действий, и поначалу кое-кого это сбивает с толку. Но люди быстро понимают, что своим поведением я даю им возможность выработать собственный подход и направление. Вначале и мне, и им бывает неудобно, но после того как все привыкают, польза для обеих сторон становится очевидной».

ЗАБУДЬТЕ О СТАТУСЕ

В 2001 году, когда она узнала о назначении на пост президента и главы совета директоров PepsiCo, Индра Нуйи выучила ценнейший урок лидерства. В тот день ей не терпелось вернуться домой и поделиться отличной новостью с матерью. Но все пошло не так, как надеялась Индра. Вот что она рассказала:

У меня отличная новость! — крикнула я, едва переступив порог. — А мама ответила: “Ничего, подождет твоя новость. Сходи-ка в магазин, у нас кончилось молоко”. И я отправилась за молоком. А когда вернулась, была вне себя от злости. Я бросила домашним: «У меня была для вас замечательная, потрясающая новость. Меня только что назначили президентом PepsiCo. А вам, оказывается, нужно от меня только молоко». На что мама сказала: «Позволь кое-что тебе объяснить. Ты можешь быть президентом PepsiCo, но в этом доме ты прежде всего жена и мать. Это место не может занять никто. Так что впредь оставляй свою корону в гараже»5.

Какой урок преподнесла Индре ее мудрая мать? Вы можете занимать какой угодно ответственный пост, получать большую зарплату, иметь отличный дом и дорогой автомобиль, но, как только все это заставляет вас считать себя особенным, вы становитесь своим злейшим врагом.

В большинстве корпоративных культур люди определяют свою идентичность исходя из статуса. В конференц-зале все отлично понимают свои роли и место в иерархии и в зависимости от этого занимают кресло. Главный руководитель, как правило, сидит во главе стола, а его помощники по сторонам. И все это происходит вне нашего сознания; так эго раз за разом подтверждает статус и идентичность.

Отождествляя себя с чем-нибудь, мы проводим границу между собой и теми, с кем работаем. Если ваш статус выше, чем у человека, с которым вы разговариваете, между вами вырастает стена. То же самое происходит и тогда, когда вы оцениваете свой статус ниже. Разделение, конечно же, не способствует установлению тесной связи лидера с сотрудниками и не помогает им находить смысл и цель в своей деятельности. Если люди придают слишком большое значение статусу лидера, признавая ваше превосходство, вам не удастся построить с ними глубокие взаимоотношения. Кроме того, отождествление себя с организацией при общении с клиентами или партнерами выстраивает между вами еще один барьер.

Между тем, по мнению многих лидеров, с которыми мы беседовали, тесные, конструктивные взаимоотношения для успеха бизнеса важнее, чем все остальные факторы. За много лет работы они поняли, что хороший контакт с сотрудниками — обязательное условие длительных деловых отношений. Их опыт также свидетельствует о том, что альтруизм отлично помогает в формировании такого рода взаимоотношений. Многие наши собеседники рассказывали, что межличностное общение для них — это разговор «человека с человеком», на равных, а не лидера с подчиненным.

Чтобы быть готовым к каждому новому дню и держать под контролем свое эго, лидеру стоит проводить определенный утренний ритуал. Прежде чем войти в кабинет или офис клиента, посидите несколько минут в машине, размышляя о том, кто вы такой. Снимайте маски созданной вами идентичности одну за другой, как шелуху с луковицы. Снимите маску лидерства и отложите ее. Так же поступите с маской бизнесмена, юриста, консультанта. Отложите свои убеждения и умозаключения о поле и возрасте. В конце концов вы останетесь один на один с ощущением живого, включенного присутствия. Это упражнение отлично помогает избавиться от разъединенности с другими и укрепить чувство взаимосвязанности. Оно помогает избавиться от преград, возводимых эго между вами и остальными.

Все это не означает, что в лидерстве нет места статусу и иерархии. Безу­словно, в некоторых случаях, когда действительно нужно сделать трудный выбор или принять ответственное решение, лидерский статус служит важнейшим инструментом влияния на других. Власть и высокое положение заставляют людей принять ваш выбор и выполнять ваши решения. Однако власть нужно использовать экономно и непременно в сочетании с альтруизмом и искренней готовностью выслушивать и учитывать иные точки зрения.

ЗАСЛУГИ ЛЮДЯМ, ВИНУ СЕБЕ

Вэньли Ван, глава филиала американской бухгалтерской компании Moss Adams в Сан-Франциско, относится к идее поддержки роста и развития сотрудников с огромным энтузиазмом. По ее мнению, иногда для этого людей нужно ставить в неудобные ситуации. Вэньли постоянно ищет возможности для развития членов своей команды; ее месседж им предельно ясен: «Если вы достигнете успеха, это будет вашей заслугой. Ответственность же за вашу неудачу лежит на мне».

Вэньли рассказала нам любопытную историю о том, как ее сотрудник допустил весьма серьезную ошибку. Конечно, в любой профессии никто не застрахован от ошибок, и в этом нет ничего хорошего, но в сфере финансовой отчетности ошибки приводят к особенно негативным последствиям. Вэньли поговорила с этим подчиненным о том, как это произошло и какой урок он может извлечь из своего промаха. Она ни в чем его не обвиняла; ею руководило лишь желание разобраться в ситуации и понять, как можно ее исправить. Затем Вэньли вместе с подчиненным позвонила клиенту. Она сказала ему, что допустила ошибку, и искренне извинилась, а также сообщила, что ей удалось найти решение и сделать так, чтобы «клиент не пострадал». Вот это наглядный пример альтруистичного лидерства в действии!

Чтобы быть альтруистичными лидерами, мы не должны видеть в каждом успехе собственную заслугу. И не должны бояться брать на себя вину за ошибки и неудачи. На первый взгляд, следовать этому совету довольно просто, однако на деле это не так. Отказ от похвалы и одобрения лишает нас признания, которого искренне жаждет эго. Когда же по нему ударяют чувством вины, нам становится больно. Так что быть альтруистом совсем непросто. Тем не менее лидер обязан держать свое эго под контролем. Это единственный способ помочь людям развиваться и качественно выполнять свою работу.

Безопасная среда для совершения ошибок и неудач и готовность лидера взять на себя вину позволяют сотрудникам смелее идти на риск и проявлять креативность. Они больше доверяют лидеру, чувствуют себя более автономными, благодаря чему их приверженность растет. Только если сотрудникам действительно комфортно экспериментировать и время от времени терпеть неудачи, они научатся добиваться успеха. Всемирно известная дизайнерская компания IDEO придумала такой слоган: «Частые неудачи быстрее приводят к успеху». А компания Intuit, специализирующаяся на программном обеспечении для бухгалтеров, с той же целью учредила специальный приз за лучший провал года. По словам сооснователя Intuit Скотта Кука, так он учит людей рисковать смелее, не боясь неудач, предлагать все новые и новые грандиозные идеи.

Формирование в организации безопасной среды для риска начинается с со­здания атмосферы принятия.

АТМОСФЕРА ПОЛНОГО ПРИНЯТИЯ

Ведущий консультант из команды Майкла Ренни в компании McKinsey поделился с нами такой историей. Однажды ему поручили организовать встречу Майкла с СЕО одного из крупнейших клиентов компании. Он связался с этим клиентом, забронировал конференц-зал, уведомил других членов команды McKinsey, скорректировал расписание всех участников встречи, заказал прохладительные напитки и уточнил все детали. Но при этом забыл одну «мелочь» — пригласить самого Майкла.

Явившись на встречу, СЕО компании-клиента ждал, проявляя все больше нетерпения, но Майкла не было. Ожидание длилось целую вечность, и в конце концов этот СЕО вскочил и закричал: «Черт бы вас всех побрал! Если вы не собираетесь со мной встречаться, я не стану ждать!» И возмущенно удалился.

Когда консультант понял ошибку, он не знал, как рассказать обо всем Майклу. Клиент был крупный и важный, и серьезный промах действительно мог привести к прекращению сотрудничества и, как следствие, карьеры консультанта. Когда же он собрался духом и рассказал о случившемся руководителю, произошло совсем не то, чего он ожидал. К его удивлению, Майкл расхохотался. Не то чтобы он не воспринял ситуацию серьезно — конечно же нет! Но что случилось, то случилось, ничего не поделаешь. Огорчением и обвинениями делу не поможешь.

Принятие, или способность лидера позитивно воспринимать любые обстоятельства, возможно только при наличии мудрости, которая позволит не усугублять и без того скверную ситуацию. И альтруизм помогает нам в сложных обстоятельствах. Эго альтруиста знает свое место, слишком мало кнопок запускают его. Мы держим самолюбие под контролем, и оно уже не может управлять нами. В описанном случае альтруизм позволил Майклу сохранить ясность мышления и сосредоточенность на главном, благодаря чему он увидел в ситуации смешное и не стал торопиться с выводами насчет дальнейшей судьбы подчиненного. После этого Майкл и ведущий консультант искренне извинились перед клиентом, объяснив, что произошло. По сути, это была всего лишь невинная оплошность. В ином случае эго Майкла спровоцировало бы его на «праведный» гнев и панику.

Конечно, в теории полное принятие ситуации кажется логичным и рациональным поведением. Но если в компании кризис, ключевые показатели деятельности стремительно ухудшаются, а вы испытываете со всех сторон сильнейшее давление и у вас нет времени даже выспаться, способность к полному принятию подвергается серьезному испытанию. Это неприятная новость — однако есть и хорошая. Все, что необходимо для альтруистичного лидерства — смирение, спокойствие и принятие, — можно развивать и тренировать.

ФОРМИРОВАНИЕ АЛЬТРУИСТИЧНОГО ЛИДЕРСТВА

Такое качество, как альтруизм, не связано с мистикой, или предопределенностью, и даже с эмоциональностью. Оно представляет собой умение реалистично оценивать свою роль в сложившихся обстоятельствах. И, кстати, развивается с помощью специальных упражнений.

Как в случае с любой тренировкой умственной деятельности, развитие альтруизма возможно благодаря нейропластичности мозга, то есть формированию и укреплению новых нейронных связей. Для этого от вас требуется только одно — регулярно достигать состояния альтруизма и поддерживать его некоторое время. Тренировка заставляет мозг запоминать нужное состояние и позже автоматически входить в него.

Далее мы предлагаем упражнение для развития альтруизма (см. врезку), которое занимает всего пять минут. Лучше всего выполнять его в конце дня, тогда, когда вам никто не мешает.

Развитие альтруизма

1. Установите таймер на пять минут. Примите удобную позу, лучше сидя.
2. На несколько мгновений сосредоточьтесь на дыхании, чтобы ваши тело и ум расслабились.
3. Подумайте о людях, которых вы встречали в течение дня. О тех:
   • кто присутствовал на собраниях, где были и вы;
   • помогал вам организовать рабочий график;
   • участвовал в тех же проектах, что и вы;
   • приготовил вам обед;
   • выразил вам признательность;
4. Словом, вспомните всех, без кого сегодняшний день был бы не таким, каким он был.
5. Подумайте, насколько тесно вы связаны с этими людьми. Благодаря им вы можете быть собой и достигать своих целей.
6. Позвольте смирению охватить вас, ведь вам отведена маленькая роль в большой игре жизни. Мир продолжит существовать и без вас. Жизнь продолжится. Посидите немного, чувствуя смирение.
7. Поблагодарите всех, кто вносит вклад в то, чтобы вы жили своей жизнью. Испытывайте чувство благодарности в течение двух минут.

Развитый альтруизм представляет собой очень эффективный инструмент лидера. При правильном применении альтруистичное лидерство существенно повышает вовлеченность и лояльность персонала, высвобождает креативность, делает людей счастливыми. Эта огромная сила требует от вас служения людям и организациям.

Альтруизм не должен ограничиваться словами или намерениями. Он проявляется в реальных действиях, нацеленных на улучшение отношений между людьми в организации, на повышение уровня доверия и уважения к ним. А это возможно только в том случае, если лидер контролирует свое эго, создает без­опасную атмосферу для риска и учится принятию людей и ситуаций.

Советы и темы для размышления

• Регулярно упражняйтесь в альтруизме по рекомендациям, которые найдете в приложении (дополнительную информацию см. в прило­жении A).
• Что для вас означает служение? Определите, каким способом вы могли бы служить людям.
• В следующий раз в конфликтной ситуации спросите себя: как ее развитию могло способствовать мое эго? Рассмотрите другие точки зрения на конфликт.
• В конце каждого дня подумайте, какой вклад в ваш успех сделал сегодня один из ваших подчиненных; письменно поблагодарите этого человека.
• Обязуйтесь делать хоть что-нибудь для поддержания и развития сотрудников в рамках альтруистического подхода в лидерстве.

ГЛАВА 9

СОСТРАДАТЕЛЬНОЕ ЛИДЕРСТВО

В 2016 году Джона Штумпфа, сегодня уже бывшего СЕО Wells Fargo, вызвали в конгресс для объяснений по поводу крупного скандала. Более четырех часов Штумпфу задавали вопросы о том, почему в возглавляемом им банке, распоряжавшемся 1,8 триллиона долларов, открыто два миллиона фальшивых счетов. После того как это обнаружилось, руководство уволило 5300 сотрудников, переложив на них вину за инцидент. Записи слушания шокируют: это ярчайший пример того, как власть коррумпирует лидера.

Мы уже упоминали о том, что власть часто делает лидеров грубыми и не­этичными, менее внимательными к людям. Результаты исследований в этой области, проведенных такими учеными, как профессор Дачер Келтнер из Калифорнийского университета в Беркли, притом что они весьма однозначные и убедительные, не обнадеживают на этот счет1. Большую тревогу также вызывает тот факт, что, по мнению нейробиологов, неконтролируемая власть, судя по всему, приводит к дефициту эмпатии и полной неспособности поставить себя на чужое место.

Призвание к ответу главы самого влиятельного банка в мире перед конгрессом США служит ярким примером такого случая. Постепенно топ-менеджер утратил нравственные ориентиры и сострадание; из-за его действий более пяти тысяч его подчиненных лишились работы, а он, казалось, не смог предвидеть и предотвратить это. Разумеется, он извинился перед людьми, но вовсе не выглядел раскаявшимся. Похоже было, что он озадачен происходящим, как будто действительно не понимал, из-за чего поднялась вся эта суета.

Поведение Джона Штумпфа можно объяснить результатами исследования невролога Сухвиндера Обхи из Университета Макмастера в Канаде. Ученый использовал аппарат транскраниальной магнитной стимуляции для измерения микроактивности зеркальных нейронов у людей, в той или иной степени облеченных властью; эта функция мозга обеспечивает понимание людей и способность ассоциировать себя с ними2. В итоге невролог выявил весьма любопытный факт: власть нарушает нормальную активность зеркальных нейронов, то есть негативно сказывается на способности замечать и понимать эмоции и мнение окружающих. Обхи пришел к выводу: «Мы слышим множество историй о продавцах в магазине, на которых начальники не обращают внимания, о младших менеджерах, чьих имен не помнит региональный директор; все глядят будто сквозь них. Возможно, активность системы мозга, которую мы наблюдали в исследовании, может объяснить, как это происходит, и пролить свет на склонность облеченных властью людей пренебрегать остальными»3. Короче говоря, власть разъединяет нас даже на уровне мозговой деятельности, и в результате мы оказываемся в «пузыре».

В 2009 году британский психиатр и член парламента Дэвид Оуэн опубликовал в журнале Brain статью «Синдром чванливости: приобретенное расстройство личности?». В ней он описывал ту же проблему. Оуэн определил синдром чванливости как «психическое расстройство, вызванное наличием у индивида власти, особенно власти, которая четко ассоциируется со значительными успехами на протяжении длительного, многолетнего периода»4.

Один из СЕО, с которым мы беседовали, очень откровенно выразил свое мнение на этот счет. После более чем десяти лет руководства крупным глобальным брендом потребительских товаров он обнаружил, что его способность к эмпатии ухудшилась. Постоянное давление; пьянящее чувство власти, которое охватывает, когда вы диктуете другим правила и стратегии; необходимость принимать неприятные решения, которые приводят к негативным последствиям для других людей, — все это в итоге привело к тому, что наш СЕО самоустранился из любой эмоциональной вовлеченности в дела и жизнь подчиненных, да и других окружающих его людей. Он заметил это в отношениях с коллегами, друзьями и даже детьми. А ведь когда-то эмпатия была преобладающей чертой его характера. Интуитивно он понимал, что чувствуют другие, и заботился об их чувствах. Но в последние годы он заметил, что сострадание перестало занимать его мысли и руководить поступками. Он признался в этом как бы между делом, но явно испытывая чувство вины.

Во время интервью нам часто доводилось слышать разные вариации этой истории. Дело не в том, что власть заставляет вас отказаться от эмпатии, это происходит из-за того, что человек, взявший на себя большую ответственность, испытывает сильное давление. Со временем наше мышление перенастраивается, забота и участие больше не находятся в его центре. Конечно же, с этим нельзя мириться, не нужно допускать подобное. К счастью, такой перенастройки можно избежать и даже отменить ее. И путь к этому лежит через сострадание.

Развивая сострадание к людям, мы препятствуем потере эмпатии как следствию обладания властью. Кроме того, сочувствие и сострадание помогают лидеру налаживать глубокие человеческие отношения с подчиненными, благодаря чему они находят смысл в своей деятельности и становятся счастливее.

Из более тысячи опрошенных лидеров 91 процент считает сострадательность ценной для лидерства, а 80 процентов хотели бы стать более сострадательными, но не знают, как это сделать. Очевидно, что в программах подготовки современных лидеров этому не уделяют должного внимания.

В этой главе рассматриваются способы развития сострадательности: как это качество идет рука об руку с мудростью, как можно стать более сострадательным и приучить к этому свой ум. Для начала разберемся, что же такое сострадательность.

СОСТРАДАТЕЛЬНОСТЬ В ЛИДЕРСТВЕ

Сострадание — это умение поставить себя на чужое место, понять трудности и проблемы другого человека и найти наилучший способ помочь ему. Быть сострадательным — значит способствовать счастью и благополучию окружающих. Поскольку современные сотрудники сталкиваются с многочисленными проблемами, сострадательность становится все более важным качеством лидера. Многие даже считают его основополагающим, хотя еще совсем недавно в сострадательности не видели краеугольный камень лидерства. Напротив, это качество считали слабостью, не подходящей человеку, облеченному властью. О сострадательных руководителях думали как об излишне мягких и эмоциональных.

Прежде чем перейти к практической стороне вопроса, проясним суть некоторых терминов, которые часто понимают неправильно. Сострадательность — качество вполне определенное и конкретное, а не расплывчатое. В несентиментальной деловой среде оно требует от человека немалой силы духа и мужества. Намерение проявить сострадание не обязательно изменит ваши действия, но непременно изменит их способ. Правда ведь есть разница между увольнением из сострадания и из-за разочарования профессиональными навыками. Первый подход конструктивен, а второй, скорее всего, будет воспринят как жестокость. И не стоит заблуждаться: уволить человека можно и из сострадания, если вы делаете это с намерением помочь ему сменить род занятий, научиться новому делу и достичь процветания на другом рабочем месте.

Исследование профессора Шимула Мелвани из бизнес-школы Кенана — Флаглера при Университете Северной Каролины выявило, что сострадательных лидеров воспринимают как более сильных и эффективных руководителей5. Иными словами, если вы все же решаетесь проявлять сострадание, сотрудники считают вас более сильным. При этом они больше вовлекаются в работу. Кроме того, многие из них готовы следовать за вами.

Когда лидеры высоко ценят счастье тех, кем управляют, подчиненные чувствуют, что их ценят и уважают. И тогда они становятся по-настоящему сплоченными и вовлеченными в общее дело. Неслучайно организации, где работают такие лидеры, могут похвалиться крепкими связями между людьми, эффективным сотрудничеством, высоким доверием, приверженностью и меньшей текучестью персонала6.

Итак, вы поняли, что сострадательность — обязательная составляющая эффективного лидерства.

ПРОЯВЛЕНИЕ СОСТРАДАТЕЛЬНОСТИ

Сострадательность обозначает стремление приносить людям пользу, которое возникает под влиянием четырех разных желаний: во-первых, желания счастья людям; во-вторых, желания облегчить чужие страдания; в-третьих, желания радоваться успехам других; и наконец, в-четвертых, желания считать всех равными и относиться ко всем справедливо.

Эти четыре составляющие сострадания взаимосвязаны и усиливают и поддерживают друг друга. Далее мы детальнее поговорим об этом, и вы узнаете, как использовать их в руководстве людьми и организационной стратегии.

ЖЕЛАНИЕ СДЕЛАТЬ ЛЮДЕЙ СЧАСТЛИВЕЕ

Несколько лет назад Нарендра Мулани из Accenture постиг истину, чрезвычайно важную для каждого лидера: все люди хотят быть счастливыми и избегают проблем; в этом мы все одинаковы. Нарендра решил, что, стараясь помочь подчиненным стать счастливыми, он не только поступит правильно, но и обеспечит одну из важнейших человеческих потребностей. Его отношение к глобальным командам изменилось, они стали для него как большая семья. Нарендра взял на себя обязательство активно искать способы сделать сотрудников счастливее. И, надо сказать, новый подход позволил ему повысить лояльность персонала и показатель удержания, при этом также повысилась эффективность компании.

Поначалу Нарендре было трудно преодолеть кажущийся конфликт между состраданием к людям и неприятными, но необходимыми действиями и решениями. Но со временем он понял, что критику, даже самую суровую, можно высказывать с исключительно благими намерениями, например желая принести пользу ее получателю. «Речь ведь идет о жизни людей, — объяснил он. — Лидеру приходится принимать решения, правильные для организации, при этом он должен убедиться, что люди понимают причины его решений. Я не смягчаю свои слова и формулировки. Сотрудники должны услышать о принятом решении от меня, понять и принять его. А я обязан объяснить им его причины. Но мне также нужно объяснить, над чем им следует поработать, чтобы улучшить ситуацию. Жесткое решение направляет человека на верный путь». Можно сказать, что сострадательность обусловлена мотивацией, легшей в основу решений и поступков лидера. Негативная обратная связь может быть полезной и конструктивной для получателя, если ее дают с добрыми намерениями; если же это делается в гневе, то критика только унизит и обидит человека.

Разумная, позитивная мотивация меняет наше поведение. Со временем Нарендра понял значение мотивации лидера, даже когда речь идет о таком неприятном решении, как увольнение. Если лидером двигало сострадание, тяжелый разговор, как для руководителя, так и для сотрудника, приносил облегчение. И несмотря на сложность такой беседы, сострадание намного чаще дает желаемые результаты. Кстати, по мнению Нарендры, то же самое касается и обращения с клиентами; понимание того, что все стремятся к успеху и счастью, заставило его быть более чутким и чаще проявлять сострадание. Теперь Нарендра внимательнее слушал клиентов и стал лучше понимать их потребности, что, разумеется, помогало ему находить правильные и эффективные решения их проблем. Сегодня у него выработалась привычка перед встречей с клиентом спрашивать себя, что сделало бы этого человека счастливым и принесло пользу его организации. Вместо того чтобы тратить время на входящие текстовые сообщения или электронные письма, он в течение минуты задает себе вопрос: как сделать этого человека или организацию более успешными и счастливыми?

Когда вы в последний раз спрашивали себя, как сделать счастливыми тех, кем вы руководите, и своих клиентов? Как, по-вашему, это изменит ваше взаимодействие с ними?

ЖЕЛАНИЕ ОБЛЕГЧИТЬ СТРАДАНИЯ ЛЮДЕЙ

Второе желание, которое движет состраданием, — это облегчение чужих страданий. Безусловно, сложно уравновесить заботу об отдельных сотрудниках и об организации: эти две цели лидера не всегда согласованы, и при недостаточно внимательном отношении даже противоположны. Указывать сотрудникам на недостаточно хорошую работу — неотъемлемая часть функций руководителя. Вам приходится это делать ради достижения больших и важных целей. Иногда лидер должен жертвовать отдельными людьми ради успеха всей организации.

В трудные времена, скажем в периоды массовых увольнений, лидеры рискуют «одеревенеть» — стать нечуткими к страданиям. Когда финансовый кризис 2008 года больно ударил по компании Moss Adams, ее тогдашний главный операционный директор Крис Шмидт (сегодня СЕО) столкнулся с серьезной проблемой: либо масштабные сокращения, либо финансовый крах. Но принять такое очевидное решение было очень, очень трудно. Как объяснял Крис, ему и парт­нерам пришлось задать себе вопрос: «Как организовать увольнения так, чтобы люди, которых придется уволить, пострадали как можно меньше, и как защитить тех, кто останется?» В итоге компания предложила уволенным сотрудникам весьма щедрое выходное пособие и помощь в поиске новой работы. Такой подход позволил Крису проявить гуманность, не шедшую вразрез с его ценностями, обеспечить более активное присутствие и избежать неискренности в общении с людьми.

Что чувствуете вы, принимая решения, которые негативно отразятся на людях? В следующий раз, когда придется это делать, попытайтесь проявить больше участия к тем, кто пострадает от ваших действий. И обратите внимание, не изменится ли что-нибудь в вашем опыте.

РАДОСТЬ ОТ УСПЕХОВ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ

Умение радоваться чужим успехам бесценно для лидера. Ведь даже несмотря на самые добрые намерения, эго часто препятствует этому. А между тем ни один лидер не может быть сам по себе, независимым от всех. Никто не может рассчитывать на то, что сам предложит наилучшие идеи или наиэффективнейшие стратегии. Лидеру необходимо сотрудничество, командная работа. И для того чтобы получить максимальную отдачу от людей, руководителям приходится искать в себе мощную и искреннюю мотивацию для поддержания и празднования успехов команды.

В Marriott такие мотивация и практика прочно внедрены в организационную культуру. В этой компании нет наемных работников, тут есть только партнеры — их более 400 тысяч. Карьерный рост в Marriott неизменно находится в фокусе внимания руководства. Многие сегодняшние топ-менеджеры и управляющие начинали трудовую деятельность официантами или стажерами на рецепции. В компании действует сложная система наставничества, поддержки и обучения сотрудников с целью продвижения их по карьерной лестнице. Marriott действительно искренне хочет, чтобы ее люди преуспевали в работе и во всем остальном. Благодаря огромной поддержке персонала Marriott входит в список «Лучших компаний-работодателей» по версии журнала Fortune — каждый год с начала его публикации.

СЕО Marriott Арне Соренсон около 200 дней в году проводит в разъездах, нанося визиты партнерам в разных отелях. И Арне не просто собирает короткое собрание персонала в холле каждого отеля, он встречается с людьми в самых разных местах: на рецепции, на кухне, в гостиничных номерах. Он желает узнать мысли сотрудников, вникнуть в суть их работы, узнать о проблемах, похвалить их за успехи. Как мы уже говорили, философия бизнеса Marriott проста: если мы позаботимся о партнерах, они позаботятся о наших гостях, а бизнес позаботится о себе сам.

В плане сострадательности слова Арне тоже не расходятся с делом. После событий 11 сентября 2001 года, когда индустрия путешествий «рухнула» во всем мире, а показатель заполняемости гостиниц сети снизился с 75 до 5 процентов, он отменил тридцатичасовую рабочую неделю как условие предоставления сотруднику социального пособия и медицинской страховки. Напряжение партнеров Marriott снизилось, и они сосредоточились на работе, а не на переживаниях о будущем. По мнению Арне, такая культура имеет решающее значение для успеха общей стратегии компании. Эту культуру он создал вместе с лидерской командой для обеспечения лояльности сотрудников. И она действительно позитивно сказывается на удержании персонала, обеспечивает более высокое качество обслуживания, улучшающее опыт клиентов, и, конечно, приносит компании доход. По внутренним данным Marriott, более эффективные с точки зрения вовлеченности персонала элементы культуры обеспечивают наилучшие результаты экономической деятельности.

Как показывает пример Marriott, искреннее желание видеть людей успешными обеспечивает лидера отличной и мудрой стратегией. Как вы думаете, такая стратегия помогла бы вашему бизнесу?

СПРАВЕДЛИВОЕ ОТНОШЕНИЕ КО ВСЕМ

Однажды Марк Терчек, бывший управляющий Goldman Sachs, а сегодня СЕО благотворительной организации The Nature Conservancy, огорошил мировое экологическое сообщество объявлением о партнерских отношениях с одним из величайших в мире производителей химикатов компанией Dow Chemical. По мнению Марка, когда люди, сильно увлеченные какими-либо идеями, сталкиваются с противоборством, они часто реагируют агрессией и неприятием. По его словам, «очень легко очернить людей или группы, которые, по-вашему, занимают противоположную позицию. Увидеть в них олицетворение зла или аморальности». Однако такое отношение приводит к поляризации сил, и складывается ситуация, в которой нет места сотрудничеству и эффективным коммуникациям.

Чтобы быть сострадательным, лидеру нужно относиться ко всем по справедливости, то есть понимать и осознавать, что мы все похожи, что всех объединяет желание быть счастливыми и избегать страданий. И тогда уже будет невозможно считать, что кто-то заслуживает счастья больше, чем другие. Если все люди равны, то те, кто доставляет неприятности, ценятся не меньше тех, кого любят. Эта мысль может показаться спорной, но для лидера справедливость — одно из главных достоинств. Справедливое отношение ко всем поддерживает разнообразие и единство в команде, ведь лидер ставит потребности организации выше личных интересов и предпочтений.

Считая всех людей равными, мы становимся более открытыми и непредвзятыми. Мы способны находить общий язык, а не видеть в других врагов или соперников. Марк обнаружил, что справедливость помогла ему избавиться от неприятия организаций и сотрудников, которые придерживаются иных убеждений или руководствуются иными целями. Теперь он умеет находить с ними общий язык и готов к конструктивному сотрудничеству. Следует отметить, что партнерство The Nature Conservancy с одной из крупнейших в мире корпораций в итоге весьма существенно повлияло на стратегию химического гиганта в сфере защиты окружающей среды.

Да, Марка обвиняли в равнодушии и отсутствии четких ценностей. Но между справедливым отношением и безразличием нет ничего общего. Справедливость предполагает ясное мышление и понимание реальности, а непримиримая борьба со всем, что нам не по душе, лишь оттесняет нас на обочину жизни.

Человеческий разум классифицирует весь опыт, деля его на три группы: приятный, неприятный и нейтральный. На почве симпатии растет желание и стремление, на почве нейтралитета — безразличие, на почве неприязни — отвращение и отторжение. При условии, что все люди одинаковы и равны, эта система категоризации разваливается, что позволяет делать более объективный и аргументированный выбор.

Четыре описанные стороны сострадательности имеют конкретное применение в лидерстве. С помощью специальных упражнений из приложения Б в конце книги вы можете их развить. Но прежде чем двигаться дальше, предлагаем вам подумать над ответом на один очень важный вопрос: может ли сострадательность быть неуместной в лидерстве? Мы задавали его сотням лидеров, и их ответ был четким и однозначным: сострадательность нужна всегда и во всем. И все-таки хотим вас предостеречь: она всегда должна идти в паре с мудростью и здравомыслием.

МУДРАЯ СОСТРАДАТЕЛЬНОСТЬ

Быть сострадательным не означает стараться всем угождать, давая то, что они хотят. Как сказано в главе 1, чтобы принимать верные и полезные в широком контексте решения, сострадательность должна дополняться мудростью. В сочетании с мудростью она обеспечивает четкую структуру руководства, как показано на рис. 9.1 (а также в главе 1, на рис. 1.5).

В верхний левый квадрант попадают те лидеры, у которых при наличии сострадательности нет мудрой проницательности, позволяющей верно оценивать последствия своих решений и действий. В результате они рискуют помешать достижению поставленных целей. Люди и организации, ориентированные исключительно на сострадательность, часто бывают наивными и допускают ошибки, хоть и руководствуются добрыми намерениями.

В верхнем правом квадранте находятся лидеры, обладающие и сострадательностью, и мудростью, — весьма конструктивное сочетание. Эти лидеры в своих действиях руководствуются пользой и для подчиненных, и для организации, при этом тщательно продумывая последствия своих решений. Руководители, которых можно включить в этот квадрант, в том числе и те, кого мы упоминали в этой главе, уравновешивают сострадание и нацеленность на успех организации.

В нижнем левом квадранте представлена ситуация недостатка как сострадательности, так и мудрости. Без первого качества мы становимся безразличными, а без второго вряд ли можем рассчитывать на то, что многого достигнем. Надо признать, очень немногие лидеры и организации попадают в этот квад­рант, ведь это сделало бы невозможным их успех.

Нижний правый квадрант тоже не лучшее место для лидера. Такие руководители обладают навыками и опытом, но им недостает благих намерений. Такой лидер часто скатывается до манипуляций, и ему удается достигать краткосрочных результатов. Однако в долгосрочной перспективе за ним идти не хотят.

Обдумайте, в какой квадрант матрицы вы поместили бы себя. А других лидеров своей организации, с кем работаете бок о бок?

Итак, мы узнали, какие качества требуются сострадательному лидеру и как обеспечить баланс сострадательности и мудрости. Теперь рассмотрим, как стать таким лидером.

СТАНЬТЕ СОСТРАДАТЕЛЬНЫМ ЛИДЕРОМ

Осознанность позволяет нам не забывать о сострадании к людям. Альтру­изм заставляет нас меньше думать о себе и больше о других. Если в основе наших решений и поступков лежат оба качества, мы можем развить в себе непроизвольную сострадательность. Чем больше времени вы будете выполнять упражнения, описанные в конце главы, а также в приложении Б, тем лучше настроитесь на непосредственное проявление этого качества.

Безусловно, каждому лидеру нужно быть сострадательным, ведь это приносит пользу и его людям, и организации, однако поддерживать в себе такой настрой совсем непросто. В рамках одного из опросов мы спрашивали лидеров о том, что, по их мнению, препятствует этому. Главными виновниками оказались непомерная рабочая нагрузка, требования окружающих и конкурирующие рабочие приоритеты. Иными словами, из-за сильной занятости нам трудно найти повод для проявления сострадания в повседневной жизни. Исследования других ученых подтверждают наши выводы. Так, исследование, проведенное Институтом мозга, Школой медико-биологических наук и Федеральной политехнической школой Лозанны, показало, что чем большее давление мы испытываем, тем меньше внимания обращаем на потребности и эмоции окружающих7.

Словом, чрезмерная занятость направляет наше внимание на ум, а не на сердце. Любопытно, что китайское слово «занятость» состоит из двух иероглифов: один означает «убийство», а второй «сердце». Множество дел заставляют нас забыть о своем сердце. И для большинства лидеров это настоящая проблема. К счастью, с ней можно справиться.

КОМПАС СОСТРАДАТЕЛЬНОСТИ

Китайская народная мудрость гласит: «Нет пути к состраданию, сострадание — это и есть путь». Привнося это чувство в каждое взаимодействие с людьми, думая о том, как вы можете быть им полезны, вы идете по пути к сострадательности. И, кстати, такую возможность нам дает нейропластичность мозга.

Мы привносим сострадание в каждое взаимодействие с окружающим миром, если руководствуемся соответствующими принципами. Выходит, что сострадание может стать компасом, указывающим нам верное направление в мыслях и поступках. Общаясь с человеком, думайте о том, какую пользу можете ему принести. Задавайте себе этот вопрос при встрече с клиентами, акционерами, коллегами, родственниками, друзьями. Пусть он станет вашим руководством всегда, в любой коммуникации.

Бывший СЕО Cisco Джон Чемберс давно понял, что сострадательность в высшей степени позитивно повлияла на всю его организацию. В свое время он внедрил систему, которая в течение сорока часов информировала его как главу компании о том, что любой из его сотрудников в любой точке мира пережил тяжелую потерю или серьезно заболел. После такого уведомления Джон лично писал письмо, чтобы поддержать этого человека. Так он создал в компании атмосферу, в которой все ценят внимание, заботу и сострадание. В сущности, с этой точки зрения сострадательность можно назвать мудрым эгоизмом.

МУДРЫЙ ЭГОИЗМ

В каком-то смысле сострадательность и правда есть мудрый эгоизм, ведь, проявляя доброту к окружающим, мы и сами становимся счастливее8. Умение быть сострадательным способствует нашему собственному благополучию и хорошему самочувствию. Поистине это благо для всех, как ни посмотри. Если вы хотите, чтобы другие были счастливы, сопереживайте им. Если вы хотите быть счастливы сами, проявляйте сострадание к людям.

Кроме того, сострадательность служит отличным лекарством от плохого настроения, и в частности от гнева; всем известно, что эта эмоция наиболее разрушительно действует на самочувствие и здоровье человека. Ученые доказали, что гнев повышает вероятность развития сердечно-сосудистых и других серьезных заболеваний и, как следствие, ведет к увеличению смертности9. Испытывать это чувство — все равно что держать в руке раскаленный уголь: это причиняет боль вам, а не объекту вашего гнева.

Справиться с гневом очень сложно. Однажды мы беседовали с одним старшим директором международной компании по предоставлению различных профессиональных услуг, и он рассказал, как один раз гнев охватил его во время общения с важным клиентом. Клиент, глава крупного государства, начал с того, что жестко раскритиковал компанию своего собеседника. И вместо того чтобы сохранять спокойствие и конструктивность, наш герой угодил в ловушку негодования, о чем сожалеет по сей день. В итоге наш старший директор отругал главу государства и, разумеется, лишился выгодного контракта.

Дав выход гневу, человек может почувствовать себя хорошо, но это опасная ловушка. В этот момент ваше видение реальности искажено, ведь вы сосредоточены только на причине гнева. Словом, мы не видим общей картины, и мысли идут в неверном направлении10. Излишне говорить, что для принятия важных решений это не самый лучший фундамент.

Сострадательность превосходно защищает нас от гнева и негодования. Чем лучше развита у вас эта способность, тем меньше места в вашем уме остается для гнева. Почему? Да потому, что вы не можете одновременно держать там и то и другое.

РАЗВИТИЕ СОСТРАДАТЕЛЬНОСТИ

Как мы уже говорили, сострадательность развивается с помощью специальных упражнений. Всего несколько минут в день перепрограммируют ваш подход — это доказано наукой. Регулярно тренируясь в проявлении сострадания, вы будете испытывать больше позитивных эмоций и почувствуете себя счастливее. Повысится ваша осознанность, и появится более четкая цель11. Подобная практика создает новые нейронные связи в мозге, поэтому мы реагируем на чужие страдания более непосредственно, а не погружаемся в отчаяние12.

Каждая сторона сострадательности требует особого внимания. Инструкции к упражнениям вы найдете в приложении Б. Вы также можете практиковать «Тонглен» (в переводе с тибетского tonglen — «давать и получать») — известную буддийскую духовную практику. В Китае, Индии, Японии и Тибете она используется уже тысячи лет, передаваясь из поколения в поколение. Ее суть заключается в том, чтобы вспомнить о переживающем трудные времена человеке, который вам небезразличен, и представить, как вы снимаете с него груз проблем. Можете выполнять это упражнение одну минуту или столько времени, сколько хотите. Далее описана короткая практика «Тонглен», попробуйте выполнить ее. Вы также можете воспользоваться инструкциями из приложения (дополнительную информацию об этом см. в приложении A).

Практика «Тонглен»

1. Установите таймер на четыре минуты.
2. Сядьте удобно и расслабьтесь. На мгновение сосредоточьтесь на дыхании, чтобы успокоить ум.
3. Вспомните о дорогом вам человеке, который сейчас столкнулся с неприятностями.
4. Осознайте его проблемы. Как должен чувствовать себя человек, оказавшись в такой ситуации?
5. С каждым выдохом представляйте, что выдыхаете все, что нужно этому человеку: тепло, силу и сострадание. Выдыхайте все позитивное и думайте, как все это ему передается.
6. Продолжая выдыхать сострадание, с каждым вдохом представляйте себе, как забираете все страдания, боль, сожаления и прочие неприятности этого человека. Вы забираете все это, но не оставляете себе. Представьте, что просто избавляете его от боли.
7. Когда будете готовы, отпустите мысли об этом человеке и снова сосредоточьтесь на дыхании.
8. Когда будете готовы, закончите упражнение.

Вы можете выполнять эту практику по несколько минут в день или всего одну минуту. Заниматься ею можно в любом месте: в офисе, дома или по дороге домой или на работу.

На деловой встрече или в своем кабинете обращайте внимание на выражение лица собеседника. На лице обычно отражаются боль и страдания, которые мы испытываем. Ищите проявление этих эмоций и, заметив, передавайте свое сострадание человеку, представляя, как с каждым вдохом избавляете его от боли. Попробуйте этот способ несколько раз и понаблюдайте, как изменятся ваши настрой и поведение.

Мы все хотим быть счастливыми, хотим делать добро людям. При выполнении этого упражнения, даже если оно длится всего несколько секунд, вы подключаетесь к своим самым глубоким и наилучшим человеческим качествам. Вы по-настоящему связываетесь с собой и людьми.

Советы и темы для размышления

• Возьмите на себя обязательство развивать сострадательность с помощью практики, как описано выше и рекомендуется в приложении к книге (дополнительную информацию см. в приложении).
• Сделайте сострадательность компасом и сверяйте по нему свои намерения по отношению ко всем, с кем взаимодействуете; каждый раз спрашивайте себя, чем вы можете быть полезны человеку или людям, с которыми общаетесь.
• Обязуйтесь включить сострадательность в свой подход к лидерству, чтобы сделать своих людей счастливыми, уменьшить ненужные страдания, праздновать их успех и быть справедливым.
• В какой квадрант матрицы сострадательности вы отнесли бы себя сейчас? В каком хотели бы быть? Делайте то, что в ваших силах и что поможет вам идти в нужном направлении.
• Подумайте, что для вас означает мудрый эгоизм. В каких ситуациях вам хотелось бы сделать его своим путеводителем?

ЧАСТЬ III

ПОЙМИТЕ СВОЮ ОРГАНИЗАЦИЮ И РУКОВОДИТЕ ЕЮ

Мышление, как известно, определяет поведение. А поведение лидеров влияет на поведение людей, которыми они руководят. Эти люди создают культуры организаций, определяющие эффективность.

Четкой цели, счастья и вовлеченности невозможно достичь в организации, которая видит в сотрудниках только инструмент для получения прибыли. Чтобы облегчить себе эту непростую задачу, организация должна ставить во главу угла сотрудников. Для этого нужна организационная культура, стимулирующая внутренние факторы, движущие каждым человеком, такие как стремление к принятию, смыслу и счастью. Забота о персонале как ядро бизнес-стратегии — очень эффективный способ повышения коллективной производительности.

Надо признать, сегодня большинство компаний рассуждают о значении людей, но мало кто из них создает культуру, в которой сотрудники и правда считаются главным активом. Осознанность, альтруизм и сострадательность — строительные блоки для такой культуры. Если лидер руководствуется принципами лидерства MSC, в центре внимания организации оказываются люди и их потребности: быть частью общества, видеть смысл в своей работе, чувствовать себя ценными, быть счастливыми. Обеспечение этих потребностей, безусловно, идет на пользу и организации, и обществу.

Смена курса организационной культуры в сторону ориентации на людей начинается с лидерских команд, которые воплощают эти изменения на практике. Для этого требуются не слова, а действия. Трансформация подразумевает моделирование желательного поведения, а также пересмотр методов работы, политик и процедур в соответствии с новыми принципами.

В части III мы рассмотрим, почему осознанное, альтруистичное и сострадательное поведение лидеров имеет решающее значение для создания и поддержания социальной ориентированности организации. Как и предыдущие, часть III начинается с главы о понимании, в данном случае о понимании лидером организации. В ней показано, как организационная культура влияет на результаты экономической деятельности, и рассказывается о том, что лидеры могут сделать для стимулирования вовлеченности и сплоченности людей, обретения ими смысла и счастья в работе. В главе 11 речь пойдет о способах со­здания такой культуры и уточнения фокуса организации. В главе 12 рассматривается, как внедрить культуру альтруизма и свести к минимуму бесполезную фрагментацию и иерархию, а в главе 13 объясняется, как внедрить в организационную культуру сострадательность, чтобы сотрудники чувствовали заботу и уважение и высоко ценили принадлежность к своему сообществу.

ГЛАВА 10

КАК ПОНЯТЬ ОРГАНИЗАЦИЮ

Известный экономист Питер Друкер сказал: «Культура ест стратегию на завтрак». И это правда. Культуры формируют организации так же, как мысли формируют поведение. Хоть культура и не видна глазу, ее влияние очень заметно. И если лидер хочет вести организацию к успеху, он должен понимать ее культуру и способы ее формирования.

Несмотря на то что организационная культура кажется чем-то эфемерным, на самом деле она прочнее бетона и кирпичей, из которых построено здание штаб-квартиры компании. Культура создается, поддерживается и проявляет себя во множестве умов, составляющих любую организацию. Вы можете за один месяц снести с лица земли офис и построить новый, но культуру так быстро не изменить. Вы можете спроектировать офис по собственному вкусу, но не получится создать такую культуру, какая нужна вам. Вы можете быть единоличным владельцем здания компании, но владеть ее культурой вам не дано. И если вы перевезете офис в новые помещения, изменится обстановка, но культура, скорее всего, останется прежней. По данным одного исследования, 90 процентов всех программ по внедрению организационных изменений терпят крах из-за того, что в них не уделяется должного внимания организационной культуре1.

Культуру создают люди, которые и являются ее носителями. Культура проникает в их разум в виде эмоций, ценностей, принципов. Как обсуждалось в главе 2, в большинстве случаев эти факторы нами не осознаются. Мы не видим их и в основном не имеем ни малейшего понятия, что они на нас влияют. Вследствие этого культура, частью которой мы являемся, формируется из неосознаваемых мотивов и ценностей.

Культура влияет на ее носителей — и намного сильнее, чем мы думаем. Так, исследователи обнаружили, что принятые в ней нормы в значительной мере формируют центры и функции головного мозга, управляющие мышлением2. Например, жизнь в западной культуре — европейской, американской, австралийской, — делает нас индивидуалистами и заставляет считать деловые отношения одиночными, разделенными, индивидуализированными. А вот жизнь в странах Азии настраивает человека на коллективизм; подход носителей этой культуры к восприятию информации более содержательный, всесторонний3. Взаимообусловленное влияние — человек одновременно и тот, кто формирует культуру, и тот, кого она формирует, — объясняется социальностью человека; мозг находится в вечном поиске социальных подсказок, чтобы корректировать поведение человека.

Ответственность за формирование организационной культуры лежит на плечах лидеров, потому что эволюционно люди настроены уважать общественную иерархию4. Мозг распознает, как мы вписываемся в социальные структуры, и людей, которые занимают в них главенствующее положение, отвечают за руководство или определяют нормы поведения. Как отмечает психолог Дэниел Гоулман, на культуру влияет каждый, «но наибольшее значение имеют действия и поведение лидера, потому что все взгляды обращены на него»5.

Лидерство подразумевает гораздо большую ответственность, чем думает большинство лидеров. Наши действия влияют на один из самых повсеместных и важных элементов культуры в жизни людей. Поскольку большинство уделяют работе больше времени, чем остальным сторонам жизни, — кроме того, окружение сильно влияет на человека из-за его социальности, — то, что там происходит, сказывается почти на всех аспектах жизни.

Итак, факт остается фактом: культура чрезвычайно важна. И лидеры несут ответственность за ее формирование такими способами, которые приносят пользу организации и людям, работающим в ней. В этой главе рассказывается, как культура управляет организацией и как лидеры могут на это влиять. В ней также обсуждается вопрос, почему для создания культуры гуманизма нужно ставить людей в центр своей стратегии и как это сказывается на эффективности организации.

ВЛИЯНИЕ НА ОРГАНИЗАЦИОННУЮ КУЛЬТУРУ

Эдгар Шейн, профессор Школы менеджмента Слоуна при Массачусетском технологическом институте, стал широко известен благодаря исследованию в области организационной культуры и лидерства. Шейн определил три уровня организационной культуры: артефакты, провозглашенные ценности и базовые представления. По мнению ученого, основным источником организационной культуры являются лидеры — благодаря их способности влиять на неосознаваемые ценности и убеждения, которые труднее всего выявлять и определять и которыми сложнее всего управлять. На этом основании он сделал вывод, что для лидера важнее всего разобраться в том, как создаются культуры и как влиять на этот процесс таким образом, чтобы все последующие изменения шли на пользу организации6.

Для большинства лидеров такая работа начинается с выявления основных ценностей, или высших идеалов, которые определяют, как они хотели бы повлиять на функции и действия подчиненных. Люди должны знать, что ценится в компании, чтобы иметь возможность определить, совпадают ли их ценности с ее ценностями. Лидеру также необходимо очень точно сформулировать, какие модели поведения соответствуют желательным и приемлемым, а какие нет; на этом основании они смогут управлять поведением отдельных сотрудников, соотнося его с коллективными ценностями и целями.

Конечно, было бы замечательно, если бы формирование организационной культуры ограничивалось определением ценностей, а впоследствии культура складывалась сама собой. В этом случае большинство организаций были бы прекрасными местами для работы с высочайшим уровнем вовлеченности и доверия персонала. В сущности, публичные заявления организаций о корпоративных ценностях универсальны; они похожи друг на друга, как близнецы. Вот, например, двадцать наиболее распространенных корпоративных ценностей, по данным исследования Джеймса Арчера: целостность, уважение, инновации, командная работа, стремление к совершенству, ориентация на клиента, доверие, разнообразие, прозрачность, открытость, качество, честность, энтузиазм, защищенность, общность, служение, сотрудничество, ответственность, люди и приверженность7. Если бы все организации действительно жили в соответствии с этими двадцатью ценностями, не было бы недовольных сотрудников и снижения вовлеченности персонала. Однако для того, чтобы влиять на организационную культуру, нужно нечто гораздо большее, чем определенные ценности, вывешенные на стене офиса.

К сожалению, приходится признать, что лидеры нередко не способны связать провозглашенные ценности с реалиями рабочего места. И чаще всего потому, что не знают повседневной жизни. Действуя по привычке, автоматически, они видят то, что хотят видеть, и надеются решить сложные проблемы словами. Кроме того, нередки также случаи несогласованности важных бизнес-целей и провозглашаемых ценностей. Например, крупнейшая банковская компания Wells Fargo заявляла, что выше всего ценит «этику» и всегда делает «то, что правильно для клиентов». Однако в 2016 году более пяти тысяч ее сотрудников были уволены, когда обнаружилось, что под давлением требования руководства о соблюдении квот персонал открыл более двух миллионов поддельных счетов, получив от ничего не подозревавших клиентов не менее 2,6 миллиона долларов комиссионных. Или вспомним Volkswagen, которая заявляла о своей «ответственности за людей, экономику, общество и окружающую среду». Увы, это не помешало Агентству по защите окружающей среды США в сентябре объявить в 2015 году, что Volkswagen намеренно запрограммировала свои дизельные двигатели так, чтобы нужные показатели контроля выбросов появлялись на датчиках только во время лабораторных тестов, тем самым обманув как регулирующие органы, так и потребителей.

Можно предположить, что в обоих случаях отдельные люди в компаниях сознательно действовали вопреки провозглашенным организациями ценностям. Во многих других сценариях людьми движут добрые намерения, тем не менее действия сотрудников все же противоречат ценностям организации. Возьмем скандал с компанией United Airlines, которая, по ее словам, стремится дать клиентам «Дружелюбные небеса». А между тем в начале 2017 года миллионы пользователей посмотрели в сети видео о том, как охранник вытаскивал из салона самолета избитого и окровавленного пассажира, действуя «в полном соответствии» с установленными процедурами на случай двойной продажи билетов. Конечно, можно было предвидеть, что эта политика приведет к подобным последствиям, но очевидно, что при ее внедрении руководители компании этого не учли.

Если вы подумали, что подобные инциденты, как в Wells Fargo, Volkswagen и United Airlines, редкость, вы ошибаетесь. Заявления компаний о ценностях, оформленные в виде привлекательных плакатов, размещаются на сайтах, но не всегда воплощаются в повседневной деятельности сотрудников; а также в том, как персонал вознаграждают за выдающиеся заслуги, как устанавливаются политики и процедуры и как принимаются решения.

Создание в компании культуры, которая соответствует ее основным ценностям, способствует вовлеченности персонала и дает ясное видение цели, безу­словно, задача непростая, но решить ее не так сложно, как может казаться. Нужно просто ставить людей во главу угла.

ЧЕЛОВЕКОЦЕНТРИЧНАЯ КУЛЬТУРА

Как мы уже не раз говорили, человеку свойственно желание чувствовать себя частью общества, быть связанным с людьми, а также испытывать потребность в уважении. И поскольку мы в основном проводим время на работе, то стремимся удовлетворить эти нужды в рабочей среде, здесь мы ищем цель, смысл и ощущение единства. Эти потребности отображены в одной части «уравнения вовлеченности персонала». И большинство компаний утверждают, что очень высоко ценят сотрудников, так что теоретически с вовлеченностью персонала в организациях не должно быть никаких проблем: люди хотят чувствовать, что их ценят, а организации говорят, что делают это.

Впрочем, есть разные причины для не такой уж глубокой вовлеченности персонала сегодня; одна из них кроется в том, что же на самом деле ценится в компаниях. Надо отметить, что последнюю четверть ХХ столетия это были вовсе не сотрудники, и даже не клиенты — это были акционеры.

Переломным для акционерных обществ стал 1976 год. Необходимость изменений показала статья под названием «Теория фирмы», опубликованная в Journal of Financial Economics8. В ней говорилось, что в первую очередь компании принадлежат акционерам — поэтому и несут перед ними ответственность, — и уже потом кому-либо еще. Появление статьи в прессе дало старт движению, которое впоследствии изменило всеобщее мнение о роли и ответственности корпораций в обществе. Богатство и благосостояние акционеров стало для компаний намного важнее здоровья сотрудников. Это изменение сильно повлияло на общество и организации. Установка «на первом месте акционеры» приводит к двум серьезным проблем: во-первых, общепринятому фокусу на краткосрочных результатах в ущерб долгосрочной выгоде, а во-вторых, отсутствию стимулов для корпоративной социальной ответственности9. Обе проблемы дорого обходятся рядовому сотруднику и, конечно, не способствуют созданию культуры, в центре которой стоят интересы людей.

Топ-менеджер австралийской общенациональной розничной сети поделился с нами печальным опытом действия принципа «на первом месте акционеры». Когда дела шли хорошо, быть лидером компании было просто замечательно, но акционеры ожидали от нее прибыли и в трудные времена. И чтобы удовлетворять их желания, компания шла на жертвы. Сотрудников массово увольняли либо ставили перед ними непосильные задачи. Когда главной целью компании считается обогащение акционеров, ее руководители стремятся во что бы то ни стало получить прибыль. И нередко это делается за счет интересов сотрудников.

В книге Capitalism at Risk: Rethinking the Role of Business («Капитализм под угрозой: переосмысление роли бизнеса») профессора Гарвардской школы бизнеса Джозеф Бауэр, Герман Леонард и Линн Пейн утверждают, что советы директоров должны сосредоточиться на здоровье компании, а не на богатстве акционеров10. Только так современные компании вернут доверие сотрудников и начнут получать устойчивые результаты. И как подтверждают наши практические и теоретические изыскания, в последнее время эта тенденция набирает силу. Фокус внимания руководителей медленно, но верно смещается в сторону долгосрочного здоровья организации и создания социально ориентированной культуры, в центре которой стоят люди.

Компании, которые ставят во главу угла людей, ценят сотрудников, потому что именно от них зависит успех. Примером такого подхода служит Marriott. В отелях сети всегда чувствуется, что люди тут получают огромное удовольствие от работы. Подобные Marriott компании понимают, что забота и признание высокой ценности дает людям более сильную мотивацию, помогает им обрести смысл и вовлеченность. Они готовы делать больше просто потому, что искренне хотят вносить вклад в достижение очень важной для них цели.

Как мы обсуждали в предыдущих главах, подлинное счастье произрастает на почве понимания цели, тесных связей с людьми и способности вносить вклад в общее значимое дело. Очень многие организации пытаются справиться с отстраненностью и неудовлетворенностью сотрудников с помощью вознаграждений: премий, повышения зарплаты, приятной рабочей обстановки, бесплатного питания. Безусловно, это хороший способ, но все эти льготы дают лишь временное удовольствие, а не заставляют людей постоянно чувствовать себя счастливыми. Вспомните исследование, описанное в главе 2, которое показало, что люди с более высокой зарплатой не счастливее тех, у кого зарплата небольшая. Если бы нас мотивировали только материальные стимулы, мы чувствовали бы себя тем счастливее, чем больше денег получали бы. Однако это не так. И если лидеры действительно хотят найти способы вовлечения персонала, им нужно смотреть глубже — искать то, что мотивирует сотрудников их организаций.

ОСНОВЫВАЙТЕ КУЛЬТУРУ НА КЛЮЧЕВЫХ МОТИВАТОРАХ ЧЕЛОВЕКА

Чтобы повысить вовлеченность персонала и эффективность труда, лидерам следует сосредоточиться на фундаментальных мотивах, которые движут людьми. Для обеспечения стабильной вовлеченности сотрудников нужно использовать не только внешние — деньги и привилегии, — но и внутренние стимулы. Если подчиненные счастливы и удовлетворены работой — понимают ее смысл, видят ценность своего вклада и испытывают единение, — они каждый день идут домой с позитивным чувством самореализации. Если лидеры делают все, чтобы подчиненные знали, что в организации действительно заботятся об их благополучии (уделяют им внимание и искренне пекутся об их интересах), они становятся более активными, полными энтузиазма и готовыми к плодотворному сотрудничеству. К сожалению, в большинстве компаний сегодня все-таки ставят на первый план интересы бизнеса. Из-за конкуренции руководители постоянно находятся в напряжении, поэтому их взаимодействие с сотрудниками чаще всего не слишком успешно. Вот почему создание социально ориентированных культур — наиболее логичное решение в условиях организационного кризиса, возникшего на почве снижения вовлеченности персонала и повсеместной неудовлетворенности людей работой. Человекоориентированная организация решает эти проблемы, ставя на первое место людей. Благодаря этому меняется и расстановка сил, в результате которой ответственность за вовлеченность и понимание цели возлагается на компанию, а не на сотрудника.

По идее, на смену отношения к персоналу как к активу компании приходит признание того, что люди и есть компания. Эта идея может показаться не такой уж и радикальной, но она существенно отличается от традиционного управленческого мышления, в рамках которого человек рассматривается как часть механизма. Действительно, когда требования к работе были относительно простыми, лидеры могли относиться к персоналу как к инструментам. Скажем, если у менеджера было пять работников с пятью молотками, он мог точно подсчитать, сколько его команда производит за один рабочий день. Возможно, этот подход был действенным в прошлом, но в современной более сложной и высококонкурентной среде его явно недостаточно. Простые, повторяющиеся операции сегодня в основном выполняются машинами, а отношение к квалифицированному работнику как к инструменту вряд ли поможет вам вдохновить его на креативность и сотрудничество. Новые идеи не вытащишь из человека силой и не купишь. Он должен отдать их добровольно. Новаторство стимулируется только пониманием смысла своей деятельности, ощущением счастья и единения.

Впрочем, подход, который ставит во главу угла человека, требует от лидера значительно большего, чем просто слова: «Люди — наш самый ценный актив». Многие лидеры давно уже твердят это. Но чтобы люди действительно оказались на первом месте и в компании сложилась культура, в которой их высоко ценят, большинству организаций нужны радикальные перемены. Если вы стремитесь к стабильной эффективности компании, без такого сдвига не обойтись — как и без культуры, основанной на осознанности, альтруизме и сострадательности.

СОЗДАНИЕ КУЛЬТУРЫ MSC

Все настоящие изменения начинаются с лидерства. Если слова лидера расходятся с делом, так же будут вести себя все, кем он руководит. Как верно и то, что под началом ответственного руководителя работают ответственные сотрудники. Это правило особенно верно для социально ориентированных организаций и формирования в них культуры MSC. Лидер должен показывать пример осо­знанности, альтруизма и сострадательности. Одного заявления о том, что вы хотите быть таким, недостаточно — вы должны быть таким.

СЕО Moss Adams Крис Шмидт с огромным энтузиазмом расписывает пре­имущества осознанности в лидерстве и для него самого, и для его людей, и для организации. Когда Крис впервые представил компании эту идею, он начал с исполнительного комитета и управляющих партнеров. Было очевидно, что вначале нужно предложить ее лидерам, а потом уж остальной части организации. Таким образом Шмидт получил возможность предложить новый подход, так сказать, каскадом, сверху вниз, начиная с высшего руководства и постепенно внедряя его в разных подразделениях и командах компании. «Любая значимая инициатива требует поддержки руководства, — считает Крис. — Если лидеры не увлечены идеей осознанности, организация вряд ли станет осознанной. Кроме того, новая концепция вызывает множество дискуссий, касающихся рабочей культуры. Как мы относимся к препятствиям? Как минимизируем отвлекающие факторы на собраниях? Если лидеры не принимают в обсуждении активного участия, позитивные изменения, к которым это могло бы привести, существенно ограничиваются».

Крис обнаружил, что создание в организации культуры осознанности дает ему и другие преимущества. Например, для повышения продуктивности и результативности ему нужно понятнее объяснять, как он пользуется осознанностью в каждый момент. Скажем, когда группа приходила к нему со сложной проблемой, он объявлял, что первым делом ему нужно сделать паузу для ее осознания. «Я хотел успокоить ум, прежде чем приступать к поиску решения, — рассказывает Крис. — Команде же я объяснял, что таким образом добиваюсь от себя рациональной, а не импульсивной реакции». Вот так, практикуя осознанность в реальной обстановке, Крис демонстрировал ее преимущества.

Как мы уже говорили, культурные изменения и ценности необходимо вводить на практике, а не просто развешивать на стенах офисов красивые плакаты со списком ценностей.

ЧТО ЗНАЧИТ БЫТЬ ЧЕЛОВЕКОЦЕНТРИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Отличным примером компании, где стремление ставить на первое место людей не расходится с делом, служит Barry-Wehmiller. В ней работает более 11 тысяч сотрудников; в 2015 году доход компании составил 2,4 миллиарда долларов. Это чрезвычайно успешный глобальный поставщик производственных услуг и технологий. Пока большинство компаний измеряет успех прибылью, лидеры Barry-Wehmiller оценивают его исходя из того, «как компания влияет на жизнь людей». В ее заявлении о миссии говорится: «Мы ведем бизнес так, чтобы все члены нашей команды могли наслаждаться наполненной смыслом жизнью и в полной мере реализовать свой потенциал».

И это не просто лозунг.

В книге Everybody Matters («Важен каждый человек») председатель и СЕО Barry-Wehmiller Роберт Чапмен рассказывает, что в своих решениях лидеры компании руководствуются принципом «люди на первом месте»11. Например, во время финансового кризиса 2008 года доходы Barry-Wehmiller существенно уменьшились. В то время как другие компании массово увольняли персонал ради сокращения расходов, Barry-Wehmiller выбрала другой подход. Чапмен думал о том, как поступает в трудные времена заботливая семья. Ответ был очевиден: все в компании должны чем-то пожертвовать, чтобы никто не пострадал слишком сильно. Чапмен и его команда решили внедрить стратегию экономии затрат, в том числе попросили всех сотрудников на месяц уйти в неоплачиваемый отпуск. Принятые меры позволили компании избежать массовых увольнений. В 2010 году Barry-Wehmiller вышла из рецессии с рекордными показателями доходности — и с рекордной приверженностью и лояльностью в своей отрасли.

Эта компания показала по-настоящему человекоцентричный подход к бизнесу. Если основные бизнес-цели включают такие идеалы, как доверие и сострадательность, результатом становится впечатляющий финансовый успех. По мнению Чапмена, в сферу ответственности лидера входит «создание среды, в которой люди могут раскрыть и развить свои таланты, поделиться ими и получить уважение и признание за то, что они делают; все это даст им цель в жизни и сделает ее более значимой. Люди будут знать, что их ценят, ведь они получили шанс сделать то, ради чего пришли на эту землю».

Всепоглощающая вера в необходимость заботиться о каждом сотруднике воплощается в изменении ценностей компании, что мощно влияет и на ее культуру. Но будьте очень осторожны: не путайте человекоцентричный подход с излишней мягкостью. Признание и принятие того, что в центре корпоративной стратегии должны быть люди, не означает просто быть добрым и хорошим, этот принцип способствует истинной вовлеченности персонала и, соответственно, высокой эффективности. Если же лидер смотрит на вещи иначе, его подчиненные будут относиться к работе без интереса. И все это приведет к неудовлетворенности персонала и низкой эффективности компании.

Хорошо подумайте об этом. Действительно ли вы хотите, чтобы клиентов обслуживали люди, которые не чувствуют, что их ценят? Хотите ли вы, чтобы вашим оборудованием и инструментами управлял персонал, который не верит, что он вам небезразличен?

Хотя вы, возможно, и не готовы заходить так далеко, как Barry-Wehmiller, для решения проблемы низкой вовлеченности персонала и его неудовлетворенности работой придется начинать с заботы о людях. Это первый шаг к созданию более счастливой, здоровой и эффективной рабочей среды. По-настоящему человекоцентричная бизнес-стратегия требует пересмотра традиционных подходов к руководству компанией — переосмысления ее ценностей, операций, политики и, конечно же, моделей лидерства. Зато когда эти прекрасные намерения начинают воплощаться в жизнь, повышение вовлеченности, приверженности и новаторства непременно приносят компании огромную пользу, в том числе и улучшение результатов экономической деятельности.

В следующих главах мы обсудим, как поставить людей во главу угла организации, внедряя осознанность, альтруизм и сострадательность в ее культуру.

Советы и темы для размышления

• Подумайте о культуре своей организации. Какие три аспекта в ней мешают сотрудникам проявлять себя с наилучшей стороны?
• Обдумайте основные ценности своей организации. Не нужно ли укрепить или пересмотреть их, чтобы они стимулировали желаемое поведение и улучшение результатов?
• Какую роль в вашей стратегии играют люди, и что изменится, если вы действительно поставите их на первое место?
• Обязуйтесь делать хоть что-нибудь для изменения организационной культуры в направлении человекоцентричности.
• Какими способами вы можете создать более человечную рабочую среду, чтобы сотрудники могли реализовать свой потенциал?

ГЛАВА 11

ФОРМИРУЙТЕ В ОРГАНИЗАЦИИ КУЛЬТУРУ ОСОЗНАННОСТИ

У старшего управляющего директора по стратегическому развитию человеческих ресурсов и лидерства в компании Accenture Натана Боаза и его команды есть свое видение того, как избавиться от такого негативного явления, как дефицит внимания. В компании создается культура сосредоточенности. Натан говорит: «Мы знаем, что сильнее всего на благополучие и производительность персонала влияет то, как работает их руководитель. Если ваш начальник делает перерыв на десять минут, во время которого практикуется в осознанности, если, общаясь с вами, он отключает телефон и очень внимательно слушает, это безусловно вас удивит и заставит задуматься над тем, чего компания ожидает от сотрудников». Иными словами, для создания социально ориентированной организации начинать следует с активного присутствия в настоящем моменте. Благодаря глубокому вниманию и сосредоточенности потенциал совместной работы максимально увеличивается; члены команды без страха, но с уважением спорят друг с другом и учатся, в значительно большей мере используя коллективный потенциал. Присутствие — фундамент осознанной организации. Когда коллектив спокоен и сосредоточен, а ум людей чист и ясен, организация работает эффективнее, а ее сотрудники ощущают более тесную связь друг с другом.

Натану такая логика кажется убедительной: «Когда я вижу, как что-то не дает людям заниматься тем, что им нравится, мешает сосредоточиться на важных вещах — например, проводить больше времени с семьей, близкими и друзьями или заниматься интересным делом, — я понимаю, что чаще всего причину следует искать в их мышлении. Возможно, такая мысль покажется вам нелогичной, но если лидеру удается успокоить подчиненных и помочь им избавиться от этого препятствия, они становятся более творческими, продуктивными и реализованными. И начинается все с сосредоточенности — каждого сотрудника и всего коллектива».

Поддерживать лидерство, ведущее к повышению осознанности организации, чрезвычайно сложно. Мы работали со множеством лидеров, и все они признавали, что осознанность очень помогла им, поэтому они хотели бы внедрить ее в своей организации. Однако подобная инициатива не сделает компанию осознанной, для этого необходимо сменить установки не только отдельных сотрудников, но и всего коллектива. На все это, конечно, уйдет немало времени и усилий.

В организации с высоким уровнем осознанности это качество встроено в культуру, образно говоря, в ДНК организации. Весь рабочий процесс в ней организован таким образом, чтобы люди имели возможность быть полностью погруженными во взаимодействие друг с другом, чтобы они всецело сосредоточивались на своей задаче и осмысленно относились к себе и окружающим. Присутствие, сосредоточенность и осмысленность — важные человеческие навыки, но они важны и для организации. Создание культуры со встроенными в нее этими качествами способствует сплоченности, приверженности и эффективности организации. В связи с этим матрицу осознанности (см. рис. 1.3) можно использовать и для описания степени осознанности организационной культуры. Вернитесь еще раз к этой матрице и подумайте, в какой квадрант вы поместили бы свою организацию с точки зрения коллективной сосредоточенности и осмысленности?

В этой главе мы рассмотрим осознанность в организационном контексте и способы ее повышения. Но сначала обсудим примеры организаций, которым удалось интегрировать осознанность в свою культуру и благодаря этому достичь стратегических целей.

ЭФФЕКТИВНОСТЬ, КРЕАТИВНОСТЬ, ИЗМЕНЕНИЯ

Нам, конечно, очень хотелось бы сейчас назвать какую-нибудь организацию, заявив: «Вот вам яркий пример поистине осознанной организации». Однако пока об этом остается только мечтать. Наша работа с сотнями компаний показала, что многим из них свойственна осознанность в том или ином аспекте, в других же это важнейшее качество требуется развивать. В организационном контексте осознанность приходит с практикой, точно так же как при развитии любого навыка. Это регулярное повторение, постоянная практика, на которую нужно время и определенная приверженность. И кроме того, осознанность не устраняет всех проблем, но изменяет подход к их решению. Как уже было сказано, некоторые организации действительно достигли больших успехов в развитии осознанности в отдельных аспектах своей культуры. Три таких примера — это культура осознанной эффективности Accenture, культура осознанной креативности Ogilvy и культура осознанных изменений Citrix.

Accenture — невероятно активная, высококонкурентная компания со штатом свыше 425 тысяч человек, которые обслуживают клиентов круглосуточно, без выходных. Эти люди трудятся в консалтинге, а для этой сферы характерна постоянная загруженность, сильнейшее давление и высочайшая ответственность; их внимание всегда напряжено до предела. Успех консультантов и остального персонала очень сильно зависит от внимания к клиенту и деталям выполняемой задачи. Учитывая неуклонное ухудшение способности современных людей поддерживать внимание на должном уровне, в какой-то момент лидеры Accenture поняли, что культура эффективности, присущая их организации, поставлена под угрозу. И организовали тренинги осознанности для команд и отдельных сотрудников. Насколько же успешными оказались эти программы? После того как Accenture оценила показатели своих офисов в двадцати странах Европы и Северной и Южной Америки, она отметила 30-процентное повышение сосредоточенности, 25-процентное улучшение навыков определения приоритетов, 34-процентное увеличение ясности мышления и 23-процентное снижение уровня многозадачности. В целом эти результаты говорят о значительном развитии качеств, необходимых осознанной организации, как и о повышении эффективности мышления, без которого невозможно справляться с отвлекающими факторами и обслуживать клиентов достаточно сосредоточенно.

Перейдем к Ogilvy. Международное рекламное агентство решает извечную задачу всех креативных компаний: им нужно быть творческими по требованию. Чтобы добиться успеха в своей отрасли, рекламщикам приходится проявлять креативность не только в минуты вдохновения, но и в соответствии с графиком, где указаны сроки выполнения работ. А еще им нужно быть творческими под наплывом отвлекающих факторов и противоречивых приоритетов. И вот однажды один из СЕО Ogilvy национального уровня был вынужден ломать голову над тем, как его подразделению поддерживать творческий порыв, укреплять культуру креативности и продолжать предлагать клиентам нестандартные решения. Причем он уже использовал все технологические инструменты, которые только смог найти, чтобы ослабить влияние отвлекающих факторов и повысить творческий потенциал команды. На этот раз эффективное, долгосрочное решение ему и его команде пришлось искать в самой компании. В результате все подразделение приняло участие в четырехмесячной программе по развитию осознанности: сотрудники вырабатывали новые профессиональные привычки и новые принципы сотрудничества, а также вводили ежедневные групповые практики. Все это помогло им избавиться от хаоса в головах и многих отвлекающих факторов. Тренировки позволили сотрудникам прийти к консенсусу насчет того, как лучше поддерживать креативность каждого отдельного члена команды. В частности, речь шла об уважении потребности друг друга в уединении, понимании того, когда можно прервать занятия коллеги, а когда нет, и умении предоставлять обратную связь. Признаться, это помогло значительно повысить креативность персонала.

Теперь обратимся к истории Citrix — многонациональной компании по разработке программного обеспечения. Не так давно, решив повысить качество своих услуг, она приобрела чрезвычайно успешный стартап с яркой культурой предпринимательства и риска. Но после заключения сделки закончился и «медовый месяц», начались обычные проблемы с новичками. Ранее самостоятельный стартап вдруг оказался частью многонациональной корпорации с собственной политикой и совершенно другой культурой. Произошло настоящее столкновение культур. Многие сотрудники сопротивлялись непривычным правилам, а иногда даже исподтишка действовали вопреки интересам Citrix. Крис Принс, глава департамента обучения и развития компании, понял причины сложившейся ситуации: дело было не столько в желании навредить Citrix, сколько в присущем людям стремлении сопротивляться изменениям. По мнению Криса, люди противились принуждению, попыткам заставить их работать не так, как они привыкли. Тогда он предложил реализовать программу повышения осознанности, благодаря которой новички признали свое сопротивление. В результате они обратились к его истокам — собственному мышлению. Так культура осознанности распространилась во всей организации, что позволило Citrix пережить сложный период вхождения стартапа в семью. Теперь компания эффективнее справлялась с проблемами и сопротивлением новых сотрудников, которое при этом значительно уменьшилось.

Как показывают примеры трех компаний, осознанность — это нечто большее, чем качество. Оно может стать отличным стратегическим инструментом целенаправленного формирования желательной культуры. Какова бы ни была ваша цель — повышение эффективности, стимулирование креативности, проведение изменений или внедрение усовершенствований в организации, — вы можете строить все это на осознанности. Организационная культура складывается из установок и образа мышления людей, которые ее создают, принимают и поддерживают. Развивая осознанность, вы можете перенастроить образ мышления — и собственный, и своих людей. В результате изменится и командный подход к работе, и культура организации. Все очень просто.

Судя по нашему опыту, помимо программ повышения осознанности сформировать в организации культуру осознанности можно еще тремя способами: путем настройки организационного фокуса, управления отвлекающими факторами и внедрения осознанности в повседневную трудовую деятельность.

НАСТРОЙКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО ФОКУСА

Сотрудничая с организациями из самых разных отраслей, мы выявили четыре распространенные проблемы, которые мешают оставаться сосредоточенными лидерам и их подчиненным. И те и другие постоянно подвергаются давлению, вечно заняты разными делами, перегружены информацией и работают под бомбардировкой отвлекающих факторов. В такой рабочей атмосфере внимание подвергается атаке со всех сторон. Подобные условия работы вынуждают нас прибегать к многозадачности, превращая в наркоманов, одержимых активной деятельностью. Как мы говорили в главе 3, многозадачность и одержимость активной деятельностью разрушают сосредоточенность и умение определять приоритеты. Вместо того чтобы настроиться на решение серьезных проблем и важные дела, что действительно способствует высокой производительности, мы занимаемся ерундой, выполняя небольшие, несложные задачи.

Если такая тенденция наблюдается во всей организации, значит, ей в целом не хватает четкого фокуса. Множество рассеянных, постоянно отвлекающихся на несущественные вещи сотрудников в сумме дают культуру всеобщей отвлеченности, причем эта проблема не решается четко сформулированным заявлением о миссии или стратегии борьбы с негативным явлением. Только развитие осо­знанности и изменение образа мышления отдельных сотрудников повышает концентрацию внимания и избавляет от воздействия отвлекающих факторов.

Несколько лет назад Carlsberg Group провела серьезную реорганизацию и увольнения. В ходе этих изменений лидеры и сотрудники, столкнувшиеся с сильнейшей неопределенностью, получили новые обязанности. Разумеется, нововведения отвлекали людей, что не способствовало их сосредоточенности на работе. Тогдашний директор по информационным технологиям Кеннет Эгелунд-Шмидт день за днем наблюдал, как сотрудники и команды не выполняют долгосрочный план. «Группы действовали разнонаправленно, они бросались реагировать на любую новость, — с досадой рассказывал Кеннет. — Случалось, команда в полном составе несколько дней занималась низкоприоритетным проектом, а потом понимала, что сбилась с курса». Из-за всего этого хаоса персонал Carlsberg Group подвергался сильнейшему стрессу, люди становились все более рассеянными и раздраженными. От этого, конечно же, страдало качество совместной работы. Отвлеченность стала в компании распространенным явлением, снижалась эффективность. Словом, все элементы нисходящей спирали, чрезвычайно вредной для организационной культуры, были приведены в действие.

Однажды Кеннет понял, что настало время для решительных действий. Необходимо было восстановить видение цели и вернуть правильный рабочий настрой. В течение года мы сотрудничали с Кеннетом и его командами: сначала развивали у людей осознанность, повышая сосредоточенность, затем вводили эти занятия на уровне команд. В ходе долгого сотрудничества с Carlsberg мы намного лучше разобрались в «анатомии» организационной сосредоточенности, в умении правильно определять приоритеты. Эти навыки позволяют сотрудникам делать правильные вещи и не хвататься за все сразу. То же самое касается и организации. Организационный фокус направляет ее внимание на то, что нужно делать, а не на множество дел одновременно. Итак, компании необходимы: единый, общий фокус, видение цели и осмысленность в достижении как краткосрочных, так и долгосрочных целей. В организации с высоким уровнем осознанности лидеры и сотрудники знают коллективные приоритеты, следовательно, ей присущ более четкий организационный фокус.

Четкий организационный фокус позволяет людям и командам принимать верные решения о том, что нужно и, что порой еще важнее, что не нужно делать. Он способствует конструктивному взаимодействию коллег в ситуации конфликта приоритетов, обеспечивает ясное понимание и консенсус на основе всеобъемлющих целей и задач организации.

Что может сделать лидер для настройки организационного фокуса? Прежде всего постоянно помогать людям ясно видеть свою роль в достижении общей цели. Какие задачи и в какое время они должны выполнять? Способствуют ли эти задачи решению более широких задач организации? В зависимости от того, на каком месте в организации работает сотрудник, а также от его функций и требований к их выполнению такие разъяснения могут понадобиться раз в месяц, раз в неделю или даже ежедневно. Причем лидер обязан разъяснять это не только отдельным сотрудникам, но и командам всех функциональных направлений компании.

Многолетний опыт помощи компаниям в повышении организационной сосредоточенности позволяет нам дать вам несколько практических советов, которыми лидер может воспользоваться на рабочем месте.

КУЛЬТИВИРУЙТЕ ОСОЗНАННОСТЬ НА СОБРАНИЯХ

Собрания — хоть и узкое, но важное место на пути к осознанности организационной культуры. По результатам опроса, опубликованным в Industry Week, две тысячи менеджеров заявили, что по меньшей мере 30 процентов их времени на собраниях тратится впустую. Опрос руководителей высшего звена, проведенный 3M Meeting Network, также показал, что, по мнению респондентов, от 25 до 50 (!) процентов времени на собраниях можно считать потерянным1.

В большинстве организаций по целому ряду причин собрания нельзя назвать сосредоточенной деятельностью. Во-первых, несмотря на плотный график мероприятий, первые минуты обычно непродуктивны, потому что люди опаздывают или мыслями находятся на предыдущем собрании или встрече. Во-вторых, во многих компаниях принято приносить на собрания телефоны и ноутбуки и пользоваться ими, что, конечно, очень отвлекает от темы разговора. В-третьих, когда люди слишком часто ходят на собрания и вдобавок загружены разными делами, им очень трудно полностью присутствовать на каждом собрании, особенно если его цели и повестка дня недостаточно четко определены.

После проведенной нами в Carlsberg работы организационный фокус компании стал более четким, а средняя продолжительность встреч и собраний сократилась на 30 процентов. И самое интересное, сократить время собраний не было нашей основной целью, это произошло само собой, потому что люди стали более сосредоточенными и меньше отвлекались на посторонние дела. Теперь они делали больше за меньшее время.

Несколько простых советов помогут и вам повысить осознанность присутствующих на собрании. Итак, в начале каждой встречи пригласите всех участников на минуту тишины. Поначалу некоторым это покажется странным, но, судя по нашему опыту, такая минута обычно входит в привычку, поскольку люди быстро оценивают пользу возможности успокоить свой ум. Такой простой обычай весьма эффективно помогает каждому участнику мысленно, а не только физически, прибыть на собрание и отнестись к нему с большим вниманием.

Заключите коллективное соглашение о том, что телефоны и ноутбуки во время собраний отключаются, если не требуется их использование. Даже один человек, пишущий электронные письма, обменивающийся текстовыми сообщениями или читающий новости в смартфоне, мешает сосредоточенности всех участников. Кроме того, цели собрания должны быть четко определены. Один человек ведет собрание, а все выступающие придерживаются повестки дня. Все это помогает присутствующим быть максимально активными и не отвлекаться от общей темы.

Выработайте у всех привычку заканчивать собрание за пять минут до запланированного времени. За эти пять минут люди смогут переключиться на следующий вид деятельности.

ПООЩРЯЙТЕ ФИЗИЧЕСКУЮ АКТИВНОСТЬ

Хотя благодаря тренировке можно поддерживать концентрацию внимания долгое время без физической активности, большинству все же полезно в течение дня выполнять физические упражнения. Движение улучшает кровообращение, и в мозг поступает больше кислорода. Если сотрудники имеют возможность встать и походить, сделать несложные движения, они могут по-новому взглянуть на свою задачу и найти для нее неожиданное решение.

Многие организации, с которыми мы работаем, немало инвестировали в поддержание физической активности на рабочем месте. И скорее всего, вас не удивит, что лидером этого движения является Nike. В главных офисах этой компании оборудованы спортивные залы мирового класса. Собрания в Nike могут проходить на баскетбольной площадке, беговой дорожке или в тренажерном зале. Конечно, залы для занятий фитнесом сегодня найдутся во многих компаниях; ситуация в Nike выделяется тем, что это официальное требование к работникам. Каждый сотрудник компании обязан не менее получаса в день заниматься физкультурой.

Конечно, Nike подошла к делу с огромным энтузиазмом, но и другие организации, с которыми мы работаем, инвестируют в поддержание физической активности сотрудников весьма оригинальными способами. Так, одна международная фармацевтическая компания устраивает собрания не в обычных помещениях со столами и стульями, а в залах с «беговыми дорожками», чтобы люди могли двигаться во время мероприятия. А еще в течение рабочего дня сотрудники могут сесть на велотренажер и, выполняя рабочее задание, немного потренироваться. Компания также обустроила вокруг зданий пешеходные дорожки большой протяженности и поощряет сотрудников гулять во время встреч и обсуждений. Судя по нашему опыту, пропаганда физической активности — самый простой способ привнести в организационную культуру больше энергии и сосредоточенности.

ПРЕДЛАГАЙТЕ СОТРУДНИКАМ ПОЛЕЗНУЮ ДЛЯ ЗДОРОВЬЯ ПИЩУ И НАПИТКИ

В большинстве современных офисов персоналу сегодня предлагают закуски и напитки. Конечно же, это замечательно, однако, к сожалению, многие из них не способствуют улучшению умственной деятельности. Возьмем, например, сахар. Сразу после его потребления человек чувствует заряд бодрости, но, по данным исследований, очень быстро энергия и сосредоточенность уменьшаются. И что еще хуже, человеку снова хочется сладкого. В результате многие на протяжении рабочего дня злоупотребляют сахаром2.

Еще один яркий пример неправильного отношения к питанию, якобы повышающему эффективность умственной деятельности, — это употребление кофе. Как мы говорили в главе 3, считается, что кофе повышает концентрацию внимания, хотя на самом деле все наоборот. Однако мы этого не замечаем, потому что кофеин маскирует усталость, и некоторое время мы чувствуем себя более сосредоточенными и энергичными. Предлагая сотрудникам легкие закуски и напитки, вы создаете в офисе дружелюбную атмосферу, что благоприятно для сотрудничества, но если качество продуктов плохо сказывается на внимательности, то лучше от них отказаться.

Самые передовые организации даже нанимают диетологов для разработки программ оздоровления персонала. Эти специалисты читают лекции о здоровом питании, составляют меню корпоративных столовых и кафетериев, а также следят за тем, чтобы продукты способствовали эффективной работе, а еда и напитки органично вписывались в тренинговые программы. Порой самым лучшим бывает простое решение — например, предлагать бесплатно больше фруктов, овощей и орехов, чтобы поощрить людей потреблять меньше сахара, кофеина и алкоголя.

ПООЩРЯЙТЕ УСТАНОВЛЕНИЕ РАМОК

Организационный фокус и определение приоритетов в современной рабочей среде требуют развитого мастерства. Сотрудник всегда найдет, чем заняться, например ответить на письмо, сходить на важное собрание, подготовить отчет, связаться с клиентом. Поэтому сегодня для человека просто драгоценны способность и смелость сделать паузу и отказаться от выполнения очередной задачи, чтобы отделить важные дела от бессмысленной одержимости активностью.

Создание культуры, в которой определенные рамки и умение говорить «нет» считаются не слабостью, а силой, и лидеры публично хвалят сотрудников за эти умения, в наши дни становится все более важной целью. Без этого персонал утрачивает и сосредоточенность, и приоритеты, и хорошее самочувствие.

Между тем это не такая уж сложная задача, как кажется. В некоторых командах и организациях нам удалось совершить переход от безнадежной рассеянности внимания к коллективной сосредоточенности всего за несколько месяцев — благодаря созданию культуры высокой осознанности. Очень важная часть этих преобразований — минимизация цифровых и средовых влияний в целях контроля над отвлекающими факторами.

УПРАВЛЕНИЕ ОТВЛЕКАЮЩИМИ ФАКТОРАМИ

При создании в организации культуры осознанности важно свести к минимуму необязательные отвлекающие факторы. Как показывает опыт, несколько простых мер устраняют организационный «шум», что приводит к повышению осо­знанности. Проще всего начать с технологий и обустройства офиса.

СВЕДИТЕ К МИНИМУМУ НЕГАТИВНОЕ ВЛИЯНИЕ ЦИФРОВЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Быстрых, но весьма впечатляющих побед можно добиться с помощью изменения подхода к использованию цифровых технологий. Сегодня нас повсюду окружают цифровые отвлекающие факторы. Даже при наличии четкой цели и точных приоритетов трудно избежать бомбардировки электронными письмами, текстовыми сообщениями и постоянными обновлениями, которые непрерывно жужжат, звенят, гудят или иным способом требуют внимания. В главе 3 мы подробно говорили о том, как важно современному лидеру выделить в рабочем графике несколько минут на то, чтобы сосредоточиться и взять под контроль цифровые устройства. По тем же причинам, которые мы рассматривали в главе 3, лидерам необходимо установить в организациях правила использования технологий.

Недавно во Франции был принят закон под названием «Право на разъединение», который обязывает работодателей внедрять системы отключения электронной почты во время выходных и отпусков. Такая крайняя мера признает, что границы между работой и домом сегодня размыты. Многие люди отдают работе слишком много времени, и некоторым компаниям это кажется позитивным моментом. Однако они ошибаются. По данным исследований в этой области, ожидание того, что сотрудник обязательно ответит на рабочие электронные письма после окончания рабочего дня, независимо от того, сколько на это уйдет времени, приводит к эмоциональному истощению и негативно сказывается на самочувствии и эффективности персонала3. Иными словами, даже если человек не пользуется гаджетами, мысль о том, что он в любой момент может понадобиться на работе, вызывает стресс. А постоянный стресс, даже незначительный, очень плохо отражается на здоровье.

В эпоху цифровых технологий организациям следует давать персоналу большее психологическое пространство не только из-за заботы о здоровье — это еще и приносит пользу бизнесу. В 2011 году международная компания из сферы информационно-технологических услуг Atos Origin, со штатом свыше 70 тысяч сотрудников, поставила перед собой цель — реже использовать электронную почту. СЕО Atos Origin Тьерри Бретон после опроса сотрудников обнаружил, что многие из них тратят на отправку и получение писем слишком много времени — так много, что чувствуют себя задавленными этим технологическим инструментом. По словам Бретона, «мы производим огромный объем данных, загрязняющий рабочие среды, а теперь еще и посягающий на нашу личную жизнь»4. Очевидно, что не только Atos Origin столкнулась с этой проблемой. В докладе McKinsey Global Institute за 2012 год говорится, что в среднем сотрудники тратят на работу с электронной почтой 28 процентов рабочего времени, и это число увеличивается с каждым годом5.

Бретон нашел решение проблемы в продуманном использовании цифровых инструментов, благодаря чему сотрудники сами выбирают, когда им участвовать в дискуссиях, а когда не стоит отрываться от работы. Такое же решение было предложено и в докладе 2012 года McKinsey Global Institute. Его авторы подсчитали, что использование цифровых технологий, таких как Google Docs, Basecamp, Teamwork Projects и Trello, в целях сотрудничества и социального взаимодействия повышает производительность труда квалифицированных работников на 20–25 процентов. Приведем в пример данные независимой оценки Atos Origin в 2013 году: использование электронной почты в компании сократилось в совокупности на 60 процентов, а среднее количество электронных писем на одного сотрудника в неделю уменьшилось со ста до менее сорока. В том же году операционная прибыль компании выросла с 6,5 до 7,5 процента, доход на одну акцию увеличился более чем на 50 процентов, а административные расходы снизились с 13 до 10 процентов. Как отмечает Дэвид Беркус, автор книги Under New Management («Под новым управлением»), хотя не все улучшения являются прямым следствием ограничения использования электронной почты, все равно результаты весьма убедительны6.

Правильное использование новейших инструментов для совместной работы и сокращение объема электронной почты — это лишь два способа, с помощью которых можно улучшить фокус организации в цифровом хаосе. По нашему мнению, чтобы культивировать в компании культуру осознанности, важно учитывать все серьезные источники «ментального загрязнения». Речь, конечно, идет не о столь радикальной стратегии, как полный отказ от электронной почты. Есть много простых способов заставить сотрудников отключить цифровые устройства «при взлете». Такая политика компании позволит служащим наслаждаться вечерами, выходными и отпусками, не чувствуя себя привязанными к офису. Кроме того, можно рассмотреть и другие простые способы, скажем отключение уведомлений электронной почты, чтобы люди не отвлекались на входящие сообщения. А еще многие компании, с которыми мы работаем, ввели правило отключения гаджетов — или как минимум отключения сигналов, — чтобы проводить собрания максимально эффективно.

Подумайте о культуре использования цифровых коммуникаций в вашей организации. Установлены ли четкие рамки и правила на этот счет? Загрязняет ли электронная почта и другие виды цифровой связи рабочую атмосферу? Если да, непременно обдумайте, что можно предпринять, чтобы обеспечить сотрудникам отдых от умственной деятельности, столь необходимый в наш цифровой век.

ПЕРЕСМОТРИТЕ ПЛАНИРОВКУ ОФИСОВ

Окружающая обстановка в значительной мере влияет на мышление, а значит, и на культуру. Не будем себя обманывать: открытая планировка офисов не способствует сосредоточенной работе. Конечно, на помещение без стен и перегородок расходы меньше. Кроме того, в таком пространстве коммуникация происходит быстрее, да и креативность персонала повышается, однако отвлекающие факторы, неизбежные при такой планировке, наносят сильный удар по концентрации внимания и эффективности труда.

Открытые офисы, конечно, уже не исчезнут из нашей жизни, да это и не нужно. Формирование культуры, в которой ценится и поощряется сосредоточенность, позволит извлечь немало пользы даже из такой обстановки.

В офисах открытого типа человеку трудно выполнять задачи, требующие глубокой концентрации внимания. Однако проблема легко решается путем обустройства специальных зон для работы, требующей сосредоточенности. С этой задачей отлично справляются в Google. В ее огромных открытых офисах вы найдете множество маленьких звуконепроницаемых комнат для переговоров или для того, чтобы поработать в полной тишине. В одних комнатах установлена аппаратура, воспроизводящая «белый шум», в других стоят музыкальные системы. Здесь люди могут найти любую среду, подходящую им для максимальной сосредоточенности. Одни помещения оборудованы для выполнения физических упражнений, другие — для сидения за столом, третьи — для проведения мозговых штурмов (здесь на стенах висят большие доски).

Не меньше постороннего шума внимание отвлекает беспорядок. Наш ум подобен впитывающей все губке. Беспорядок в окружающей обстановке устраивает хаос и в сознании. Учитывайте это при оформлении офиса, культивируйте уважение к чистому, упорядоченному рабочему пространству с минимальным воздействием отвлекающих факторов.

Сегодня нам приходится искать любые возможности для повышения эффективности умственной деятельности сотрудников не только в офисах, но и дома. По результатам опроса института Gallup, проведенного в 2017 году, 43 процента работающих американцев сообщили, что по крайней мере некоторое время работают удаленно, то есть на дому7. По всей вероятности, эта тенденция и дальше будет развиваться, поскольку имеет ряд преимуществ. Менеджеры экономят немалые средства на затраты на аренду помещений и предлагают более гибкий график; при правильной организации такая практика еще и позволяет сотрудникам быть более сосредоточенными.

Впрочем, без правильной организации рабочей обстановки на дому такая работа таит в себе большие сложности. Сосредоточенной работе дома может серьезно мешать быт, ведь вас окружает домашняя обстановка. Но, как показывает опыт, организации, помогающие сотрудникам создавать хорошие условия для работы на дому, получают от этого выгоду. В этом плане особенно выделяется Cisco: эта компания консультирует всех своих сотрудников по вопросам оптимального обустройства домашнего офиса.

ПОВЫШАЙТЕ ОСОЗНАННОСТЬ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Формируя организационную культуру с высокой осознанностью, очень полезно тщательно изучить правила и процедуры коллективной работы. В рамках тренингов, предлагаемых нашим клиентам, мы помогаем им разрабатывать новые рекомендации по использованию электронной почты, проведению собраний и повышению осознанности в разных видах трудовой деятельности. Эти простые рекомендации помогают сотрудникам быть сосредоточенными на тех рабочих заданиях, которые способствуют достижению общих целей компании. В своей предыдущей книге One Second Ahead: Enhance Your Performance at Work with Mindfulness («На секунду впереди: как с помощью осознанности повысить рабочую эффективность») мы описываем стратегии внедрения более осознанного поведения в широкий спектр аспектов повседневной деятельности, в том числе работу с электронной почтой, проведение собраний, планирование и даже поездки из дома на работу и обратно8, поэтому не будем останавливаться на этих вопросах здесь. Далее приведем несколько примеров стратегий, успешно применяемых сотнями организаций.

УТРЕННЕЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ

Одержимость активной деятельностью отлично знакома многим, это явление вредит современным людям. И если в вашей компании в такой зависимости находится много сотрудников, значит, в ней сложилась определенная культура, в которой все всегда чрезвычайно чем-то заняты, притом что результаты этой бурной деятельности неплодотворны.

Описанное далее упражнение, которое нужно выполнять утром и в течение дня, позволяет людям четче определять приоритеты и лучше видеть цель своей деятельности.

Придя на рабочее место, уделите шесть минут тому, чтобы настроиться на сосредоточенную работу в течение дня. Две минуты практикуйте осо­знанность; просто посидите, позволив уму успокоиться, проясниться, а вниманию сконцентрироваться. Затем еще две минуты обдумывайте свои приоритеты на предстоящий день, составьте их список. И наконец, уделите еще две минуты тому, чтобы включить эти задачи в расписание.

Всего три простых действия позволят вам составить график приоритетов, а не определять приоритеты графика, а при необходимости их можно повторить. Если лидер поступает так сам и обучает этому своих подчиненных, ему наверняка удастся побороть коллективную одержимость активной деятельностью и поддерживать высокую сосредоточенность работы команды.

НЕ НАЧИНАЙТЕ УТРО С ПРОВЕРКИ ЭЛЕКТРОННЫХ ПИСЕМ

Одержимость активной деятельностью проявляется и в том, как мы работаем с электронной почтой. Большинство людей проверяют ее утром, сразу же после того, как встанут с постели. Если вы хорошо выспались, в это время ваш ум наиболее креативен и даже способен объять необъятное. А вы в первую очередь открываете электронную почту, и ваше творческое мышление тут же заполняется мелочами, проблемами из вчерашних непрочитанных сообщений. При этом в уме создается беспорядок, ограничивающий ваш потенциал продуктивной деятельности.

Так что, вместо того чтобы первым делом проверять электронные письма, посвятите утром час или два более важным делам, например стратегическому планированию, важным переговорам, обдумыванию сложных вопросов. И работайте над созданием в своей организации культуры, в которой отказ от проверки электронной почты по утрам считался бы обязанностью каждого сотрудника.

БУДЬТЕ ЛЮБОПЫТНЫ

Для формирования и поддержания культуры с более высоким уровнем осо­зна­нности чрезвычайно важно, чтобы лидер проявлял любопытство. Многие рабочие процессы и инструменты со временем входят в привычку, и мы не замечаем, что они устарели. Мы видим все в привычном свете, не задаваясь вопросом, как могло бы быть. Интересуйтесь, почему сотрудники компании постоянно отвлекаются от важных дел. Спрашивайте, почему все делается определенным образом и нельзя ли найти лучший способ. Оценивайте с этой точки зрения принятые формы проведения собраний и работы с электронной почтой, принципы межорганизационного общения. Узнавайте, как ведутся дела с местными властями. Во всех этих областях большинство организаций при желании могли бы добиться существенных улучшений, и, кстати, это отличный старт для создания более осознанной организации.

Организационная культура, в которой люди мало отвлекаются и трудятся сознательно и сосредоточенно, непременно приведет к повышению вовлеченности, удовлетворенности работой и эффективности персонала. А это самая надежная основа для культуры альтруизма, о которой мы поговорим в главе 12.

Советы и темы для размышления

• Поразмышляйте над преимуществами организационной культуры с более высокой осознанностью. Какие проблемы бизнеса она помогла бы решить, какие возможности — реализовать?
• Запишите три момента, которые могли бы стать надежными признаками повышения осознанности в вашей организации.
• Делайте что-нибудь для повышения осознанности и осмысленности в вашей компании и настройки ее организационного фокуса.
• Какие методы и процедуры следует внедрить, чтобы интегрировать осознанность в те способы, которыми выполняется работа в вашей организации.
• Что означает осознанность для вас как лидера; напишите свою «историю осознанности» и используйте собственный опыт, чтобы вдохновлять людей и влиять на них.

ГЛАВА 12

ПРИВИВАЙТЕ В ОРГАНИЗАЦИИ КУЛЬТУРУ АЛЬТРУИЗМА

Рэй Далио, филантроп и основатель инвестиционной компании Bridgewater, — превосходный пример лидера, который служит образцом альтруизма для своих людей. Однажды команда пригласила его принять участие в очень важной встрече с крупным клиентом. После этой встречи Рэй получил от младшего коллеги письмо с критикой:

Рэй, сегодня за свою работу вы заслуживаете не больше двойки… вы в течение пятидесяти минут несли вздор… Для всех было очевидно, что вы не подготовились к встрече, потому что иначе вы не были бы с самого начала таким рассеянным. Мы ведь сообщали вам, что этот клиент из тех, кого непременно нужно заполучить… но нам это явно не удалось… и мы не можем позволить подобному повториться1.

Согласитесь, такое обращение к основателю компании от рядового сотрудника — верное самоубийство в карьерном плане. Но не в данном случае. Рэю известно, насколько важно при необходимости игнорировать иерархию и выражать несогласие. Один из принципов его философии таков: никто не имеет права скрывать критическое мнение, не высказывать его честно и открыто. Этот принцип и «протестировал» младший коллега, поймав руководителя на слове и отправив ему суровое послание.

Как Рэй отреагировал на критику? Он разослал остальным участникам совещания сообщение с просьбой оценить его работу. И они согласились с «двойкой». Более того, чтобы укрепить в компании культуру, в которой ценится открытое выражение несогласия, Рэй выложил переписку в открытый доступ для всей организации. Этим поступком он показал пример действенного подхода, при котором иерархия, статус и эго оцениваются как препятствие здоровой организационной культуре.

В организациях с выраженным альтруизмом в глаза сразу же бросаются некоторые вещи. Например, в них, как правило, не чествуют лучшего работника месяца, а признают, что каждое достижение — это результат слаженной работы всех членов команды. Здесь также признаются заслуги каждого и вознаграждается вся команда. В альтруистичной культуре важен каждый человек. Обычно тут не увидишь на стене портрет основателя. В альтруистичной организации основатель редко стремится к центральному месту, поскольку, по его мнению, в центре внимания должна быть организация и ее главная цель. На стенах такой компании обычно висят фотографии достижений всего коллектива, а также людей, которые с радостью и удовольствием трудятся ради общего блага и на пользу местному сообществу. В общем, идея ясна: важны люди, важна цель, важно служение.

В центре альтруистичной организационной культуры стоит не отдельная личность, а коллективная миссия и цели. Это не значит, что организации недостает амбиций и энтузиазма, скорее ей свойственна здоровая уверенность в себе и своих интересах, которые стимулируют получение отличных результатов и достижений в единой, сплоченной команде.

Матрица альтруизма, представленная в главе 1, отображает огромный потенциал альтруизма в сочетании с уверенностью в себе, эта комбинация в равной степени полезна и для лидера, и для организационной культуры. В альтруистичной и самодостаточной культуре все люди заботятся об интересах друг друга и все сообща трудятся ради общего блага.

Вспомните последнюю трудную ситуацию в своей команде. Ее члены были сосредоточены на личных или на общих интересах команды и организации? Чем помогла бы в первом случае альтруистичная культура?

В этой главе мы обсуждаем, какие факторы среды способствуют формированию в организации альтруистичной культуры. А еще рассмотрим, насколько негативно неравенство влияет на альтруизм. Кроме того, мы подробно поговорим о том, как стратегически использовать альтруизм для создания осмысленных и результативных процедур управления эффективностью.

ОСОБЕННОСТИ КУЛЬТУРЫ АЛЬТРУИЗМА И СОВЕТЫ ПО ЕЕ ФОРМИРОВАНИЮ

В альтруистичной культуре общение проходит конструктивно; сплетни и слухи ей несвойственны. В такой культуре не меньше трудностей — в каждой компании, в каждом офисе работают люди с разным характером и мнениями, но в ней нет места взаимным упрекам и обвинениям. Сложные разговоры ведутся для решения проблем, ради достижения общей цели, а не для того, чтобы переложить на кого-нибудь вину или найти в чьих-то действиях ошибку. А еще в такой культуре люди охотнее признают свои промахи. Конечно, извиняться за свои просчеты порой бывает нелегко, но, если люди не порабощены своим эго, они не боятся выглядеть некомпетентными из-за допущенной ошибки. К особенностям альтруистичной культуры, которые при желании легко выработать в любой организации, относятся частое выражение признательности, меньшее количество атрибутов статуса и наглядное применение принципа мудрого альтруизма.

ВЫРАЖАЙТЕ ПРИЗНАТЕЛЬНОСТЬ

Альтруистичная культура щедра на признательность и благодарность. Как описано в главе 8, выражать благодарность естественно для человека, который понимает, насколько тесно мы все связаны друг с другом и как сильно зависим от вклада других людей в наш успех. Понимание этого дает большее смирение и, как следствие, признательность окружающим.

Известно, что выражение признательности в организациях повышает эффективность и удовлетворенность работой, способствует хорошему самочувствию и силе духа2. Более того, благодарность передается по кругу. Демонстрация лидером того, как высоко он ценит сотрудников и как благодарен им за вклад в общее дело, вызывает эффект расходящихся волн. Выражение признательности вдохновляет человека благодарить окружающих3.

В традиционных организационных культурах сотрудников вознаграждают за лучшие показатели продаж; они получают почет и всевозможные премии и бонусы. Но компании, разделяющие философию мудрого альтруизма и взаимосвязанности, считают такой подход недальновидным. Надо признать, большие объемы продаж очень редко становятся результатом успешной деятельности одного человека, поэтому в альтруистичной культуре упор делается на том, чтобы выразить искреннюю признательность за труд всем, кто внес незримый вклад в общий успех.

Наш клиент, международная фармацевтическая компания, внедрила такую систему: каждого сотрудника побуждают ежедневно признавать вклад коллег, который позитивно повлиял на его работу в этот день. И как оказалось, чаще всего этого признания удостаивались вовсе не самые успешные продавцы, а административный персонал. В результате всем стала ясна важнейшая роль этих сотрудников, чей вклад обычно незаметен окружающим. И как следствие, это привело к усилению взаимозависимости и равенства в компании.

СОКРАЩАЙТЕ СИМВОЛЫ СТАТУСА

В компании с альтруистичной культурой вы не увидите огромных угловых кабинетов для начальства. Такие офисы вошли в моду в эпоху промышленной революции, они были подтверждением высокого положения и полномочий СЕО и других топ-менеджеров. В свое время Джейкоб Мединг, бывший СЕО HP в Дании, чрезвычайно удивил всю компанию, когда в первый рабочий день, отказавшись от огромного углового кабинета, устроился на обычном рабочем месте рядом с остальными сотрудниками. Так он собирался свести к минимуму риск оказаться в «пузыре СЕО», описанном в главе 4. Джейкоб рассказал, как сильно этот шаг повлиял на мнение сотрудников о нем и взаимодействие с ними. Он вдруг стал одним из них: люди охотно общались с руководителем, делились с ним идеями и предложениями. И всей этой ценной информации он ни за что бы не получил, если бы важно восседал в пафосном кабинете.

Для альтруистичной культуры характерен дух взаимосвязанности. Каждый отдельный человек успешен только благодаря усилиям всех. Вспомните знаменитый круглый стол короля Артура — символический и материальный механизм создания культуры, в которой все голоса услышаны и важен вклад каждого человека.

Пройдитесь по своей организации, внимательно выискивая в рабочей обстановке атрибуты статуса и иерархии, а также символы, указывающие на ценность и значимость командной работы и сотрудничества. Подумайте, какими простыми способами можно изменить эту среду, чтобы она пропагандировала идею равенства и единства.

ИСПОЛЬЗУЙТЕ ПРИНЦИП МУДРОГО АЛЬТРУИЗМА

В альтруистичной культуре всегда есть место мудрости. Когда СЕО мирового производителя крепежных и сборочных деталей ARaymond Антуан Раймонд и его лидерская команда узнали, что их крупнейший конкурент близок к банкротству, они экстренно созвали совещание — но не для того, чтобы отпраздновать победу или разработать стратегию использования сложившейся ситуации. Они обсудили, как поддержать эту компанию и не дать ей выйти из бизнеса. По их мнению, ARaymond была связана с конкурентом самыми разными аспектами. Антуан объясняет этот поступок: «Наша отрасль, как и любая другая, представляет собой экосистему, состоящую из клиентов, поставщиков и партнерских отношений. Мы знали, что, если наш крупнейший конкурент ее покинет, рынок непременно дестабилизируется. И помимо сотрудников, потерявших работу, ущерб мог быть нанесен и нам». Поэтому Антуан снял трубку и позвонил СЕО компании-конкурента, чтобы предложить ему финансовую поддержку.

Известный коуч и автор книг о лидерстве Маршалл Голдсмит поделился с нами некоторыми интересными идеями. По его словам, из-за постоянного стремления к победе эгоистичные организации лишаются способности находить «беспроигрышные» решения. Они лишаются мудрости, так как не видят всей картины. Эти организации не способны целостно осмыслить взаимосвязанность экосистем, в которых работают, как сделало руководство ARaymond, поддержавшее попавшего в беду конкурента. Следует признать, так поступают очень немногие команды руководителей. Очевидно, что в подобной ситуации многие из нас достали бы бутылку шампанского и отпраздновали победу над соперником. Иногда это действительно уместно, но чрезвычайно часто такое поведение просто говорит об одержимости победой и жажде доминирования, а в этом нет ничего продуктивного.

Если вы цените всех сотрудников и верите в то, что важен вклад каждого человека, непременно воспользуйтесь отличным методом повышения альтруизма в организации — речь идет об управлении эффективностью.

ПЕРЕСМОТРИТЕ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТЬЮ

Обратная связь по вопросам эффективности — одна из самых важных тем для общения на работе. Для повышения производительности и укрепления сотрудничества необходимы отзывы, которые помогают изменять свои действия и закреплять полезные модели поведения. Во многих организациях обратная связь осуществляется формально, с помощью управления эффективностью, но мало кто считает этот процесс ценным и полезным. Отчет о глобальном управлении эффективностью, составленный компанией Mercer в 2013 году, выявил, что только 3 процента компаний считают полезной действующую систему4. Учитывая это, многие организации сегодня меняют подход к оценке и обсуждению эффективности персонала. Accenture, Deloitte, Adobe, Juniper Systems, Dell, Microsoft и IBM уже заменили традиционные ежегодные обзоры методами, которые позволяют обеспечить большее участие и взаимодействие сотрудников в этом процессе.

К счастью, мы можем многому научиться на примерах и опыте других организаций. Один из наиболее важных таких уроков — это необходимость постоянного, активного общения с сотрудниками при условии полного присутствия лидера. Чтобы вести людей к цели, лидер должен построить с ними настоящие взаимоотношения, а для этого ему нужно часто и неформально общаться с персоналом. Лидер должен знать, что важно для его сотрудников, что их мотивирует, как они хотят вносить вклад в общее дело. Все эти вопросы касаются основополагающих потребностей, которые движут нами всеми. Для построения личных взаимоотношений с сотрудниками руководителю понадобится весь его альтруизм, ему придется отказаться от устаревшей иерархии, которая только возводит стены между ним и подчиненными. Не стоит забывать, что, согласно упомянутому опросу Mercer, традиционная оценка эффективности персонала не дает хороших результатов, потому что не вовлекает в этот процесс самого сотрудника5.

Сегодня, в условиях перегрузки и сложной, географически разбросанной рабочей среды, связи между людьми ослабевают. Во многих случаях лидеру просто не хватает времени или навыков для того, чтобы вовлечь людей в полезное и значимое общение. А даже если удается, во время разговора его мысли постоянно отвлекаются на другие вопросы, а внимание рассеивается. Так что, хоть отказ от формальной оценки эффективности персонала и замена ее на регулярные неформальные проверки позволит сделать шаг в нужном направлении, лидерам нужно учиться делать это эффективно и овладевать специальными инструментами. Для начала им стоит научиться полностью присутствовать во время общения, уделять ему внимание безраздельно. Однако для по-настоящему полезных бесед об эффективности требуется нечто большее, необходимо ясное понимание того, как человек реагирует на обратную связь, как ее следует предоставлять, чтобы получить нужный результат. По данным исследователей, фразы вроде «Предлагаю устроить сеанс обратной связи» или «Давайте обсудим вашу работу» настораживают и пугают человека, как будто кто-то поднимает палку, намереваясь его ударить6. Почему так происходит? Дело в том, что люди очень боятся быть изгнанными из общества. Этот страх очень древний с эволюционной точки зрения: для наших далеких предков изгнание из племени означало верную смерть. Сегодня «обратная связь» стала синонимом «критики». А критика — весьма убедительное указание на вероятность изоляции. Следовательно, слова «обратная связь» воспринимаются как угроза безопасности.

Хуже того, большинство людей не любят предоставлять обратную связь, потому что им не нравится причинять боль. В результате во многих организациях важные разговоры о способах повышения эффективности труда ведутся неправильно, а то и вовсе не ведутся.

Если безоговорочно принять, что всем людям свойственно внутреннее стремление к смыслу и цели в жизни и что работа составляет значительную часть жизни многих из нас, логично предположить, что все мы хотим получать помощь, наставления и поддержку для повышения собственной ценности. И наилучшим образом это происходит в такой культуре, где высоко ценят каждого человека, а конструктивная обратная связь рассматривается как средство достижения общей цели. Поистине альтруистичный подход к управлению эффективностью персонала требует такой культуры, в которой к предоставлению и получению обратной связи относятся как к механизму улучшения сотрудничества и коллективного развития. Обратную связь здесь должен получать и приветствовать каждый сотрудник, команда, все направления организационной иерархии.

Как отмечается в главе 10, лучшее, что может сделать лидер, — это стать примером желаемого поведения. Например, готовность публично подвергнуться критике говорит всей организации, что эго не должно становиться на пути общего успеха. Так поступил Рэй Далио, разослав письмо с критикой его работы всем сотрудникам компании. Однако подавать пример альтруизма — это лишь первый шаг. Организациям, настроенным на прогрессивный подход к управлению эффективностью персонала, придется создавать у себя культуру альтруизма, внедрять системы и процедуры для ее поддержания.

Во время нашей беседы с Деби Давью, президентом Института государственной службы Канады, где работают более тысячи государственных чиновников, она говорила о значении конструктивной обратной связи. По словам Деби, «успех организации зависит не от одного человека, а от общего целого. Поэтому все люди, включая меня, должны знать, в чем мы добиваемся успеха, а что можно улучшить». По мнению Деби, для этого признание и обратная связь, особенно критика, должны идти рука об руку. «Если люди не чувствуют, что их заслуги и вклад признаются и высоко ценятся, они никогда не будут позитивно реагировать на замечания».

Наш опыт подсказывает, что для повышения эффективности организации необходимо разработать и внедрить четкие нормы предоставления и получения обратной связи. Беседовать на эту сложную тему станет намного проще, если выделить на это время в конце каждого собрания или каждой недели, чтобы люди могли обдумать эффективность, свою и команды, и обсудить способы ее повышения. Важно также создать вокруг обратной связи ореол безусловной ценности, увидеть в ней залог успеха всей компании и непременно подкрепить все это принципами правильного проведения беседы, согласно которым критиковать работу другого человека следует только в том случае, если это полезно для него и делается ради успеха всей команды.

А как осуществляется обратная связь по вопросам эффективности деятельности сотрудников в вашей организации? Какие результаты, по вашему мнению, дают такие беседы? Налаживаете ли вы с их помощью взаимоотношения? Опираетесь ли при этом на стремление членов команды к счастью, на желание каждого иметь четкую цель и видеть смысл в своей работе? Обдумайте эти вопросы и примите необходимые меры. После этого стоит подумать над тем, в достаточной ли степени культура вашей компании базируется на всеобщем равенстве.

АЛЬТРУИЗМ И РАВЕНСТВО

Альтруизм идет рука об руку с равенством. Представьте, что перед вами две обезьяны. Вы даете животному огурец каждый раз, когда оно дает вам камешек. После нескольких попыток, в ходе которых обе обезьяны получали в награду ломтик огурца, вы вдруг даете одной из них виноградину — любимую ягоду этих животных. Что происходит? Обезьянка, получившая виноград, в восторге. Другая, напротив, обижена. Она швыряет в вас куском огурца и требует виноград. Так произошло во время экспериментов профессоров Университета Эмори Франса де Вааля и Сары Броснан. Обезьянам присуще развитое чувство справедливости и сопротивление любым проявлениям неравенства7. И люди на них в этом похожи.

К сожалению, сегодня во многих организациях практикуется неравное отношение, что влечет за собой глубокие, далекоидущие и весьма негативные последствия. Кит Пейн, профессор психологии Университета Северной Каролины и автор книги The Broken Ladder: How Inequality Affects the Way We Think, Live, and Die («Сломанная лестница, или Как неравенство влияет на то, как мы мыслим, живем и умираем»), изучал влияние неравенства на общество. Ученый обнаружил, что обезьяны не единственные приматы, инстинктивно реагирующие на несправедливость. Неравенство разрушает социальные связи, делает людей несчастными, лишает их доверия и негативно сказывается на вовлеченности персонала — если людям приходится терпеть подобное отношение.

Приведем пример ситуации, которая могла произойти с каждым из нас. Вы входите в самолет через переднюю дверь. И первое, что видите внутри, — это красивые, просторные сиденья первого класса, с широкими подлокотниками и пространством между креслами, которые выглядят как роскошные коконы. Возможно, сидящим в них пассажирам уже подали шампанское; некоторые просматривают меню, решая, что выбрать — стейк, рыбу или курицу. Далее вы идете по проходу в хвост самолета, пока не добираетесь до своего места в эконом­классе. Тут тесно, полно народу и стоит затхлый запах. Настроение портится. Любопытный факт: как показали исследования, проявление ярости и насилия наблюдаются в самолетах в четыре раза чаще, если в нем есть салон первого класса. Наличие такого салона повышает риск конфликтов между пассажирами настолько же, насколько задержка вылета на целых девять часов8.

Вернемся к вопросу об эффективности и обратимся к бейсболу. В этом виде спорта неравенство в доходах игроков весьма существенно. Так вот, по данным исследования, равенство стимулов и оплаты среди спортсменов способствует большей сплоченности и командной эффективности. А еще одно исследование выявило, что при соблюдении равенства в команде лучше играли не только те, чье вознаграждение было меньшим, но и те, кто получал самую высокую плату9. Стоит ли удивляться, что в обществах с высоким уровнем неравенства у людей возникает больше проблем со здоровьем, отмечаются более высокий уровень преступности и большее количество социальных проблем? Таковы выводы заключительного доклада Комиссии по социальным детерминантам здоровья Всемирной организации здравоохранения10.

В организациях наблюдается аналогичная картина. Ученые доказали, что в компаниях с более высоким уровнем неравенства степень недовольства среди сотрудников выше, что негативно сказывается на работе, так как люди прикладывают меньше усилий, отказываются сотрудничать, а порой даже устраивают саботаж. Компании, в которых очень высока разница в оплате труда, считаются более рискованными как работодатели и менее эффективными; в них отмечаются большие разногласия между акционерами11. Исследования также показали, что неравенство по отношению к сотрудникам наносит компании серьезный ущерб и в таких аспектах, как качество продукта, ведет к ощущению несправедливости и повышает текучесть персонала12. Все это, безусловно, свидетельствует о крайне разрушительном влиянии этого явления.

Преимущества равенства даже не нужно объяснять. В рамках одного исследования, проводившегося в сорока странах мира, участников спрашивали, насколько, по их мнению, выше должен оцениваться труд СЕО компании по сравнению с неквалифицированными работниками. В разных странах ответы людей существенно различались, но вывод исследования был однозначен: повсеместно респонденты признавали, что разница в оплате этих двух категорий сотрудников слишком велика13. Достаточно, например, сказать, что, согласно докладу Института экономической политики от 2015 года, зарплата руководителей высшего звена американских компаний более чем в 300 раз выше зарплаты среднестатистического работника. Это огромный разрыв. В период с 1978 по 2014 год заработная плата СЕО в США выросла на 1000 процентов14, тогда как зарплата типичного американского рабочего всего на 10 процентов15. Конечно, найдутся веские аргументы в пользу того, что глава компании заслуживает такой компенсации за свой труд, но нас интересует прежде всего то, как эта разница влияет на восприятие справедливости и не создает ли она деструктивную культуру четкого распределения полномочий, жесткой иерархии, жадности и эгоизма.

Очевидно, что существующее сегодня неравенство несовместимо с альтруистичным подходом к лидерству, альтруистичной культурой и социально ориентированной организацией. Мы настоятельно рекомендуем лидерам, которые хотят создать более альтруистичную культуру в своей компании, начать с пересмотра системы компенсации. Чувствуют ли ваши сотрудники, что вознаграждение в компании распределяется справедливо? Можете ли вы сказать, что сотрудников всегда оценивают по заслугам с учетом их вклада в общее дело? Как по-вашему, если бы содержание компенсационных пакетов в вашей организации стало известно всем сотрудникам, это повысило бы степень их вовлеченности или, напротив, негативно сказалось на эффективности их труда?

Деньги, конечно, не приносят счастья, однако неравенство и несправедливое распределение доходов приводят к росту неудовлетворенности, нежеланию прийти к согласию и разобщенности. Поэтому социально ориентированные, стремящиеся к эффективности организации должны стараться всеми силами, насколько это возможно, избегать неравенства. Справедливое отношение ко всем — важный шаг на пути к более сострадательной организационной культуре, в которой каждый по-настоящему заботится об эффективности и хорошем самочувствии друг друга.

Советы и темы для размышления

• Оцените степень альтруизма в своей организации. Способствует ли он либо, наоборот, препятствует созданию в команде ощущения вовлеченности, смысла и цели?
• Признаются ли в вашей организации заслуги людей и как их вознаграждают? Постарайтесь делать что-нибудь, для того чтобы вызвать признательность и благодарность в отношениях между командами и подразделениями.
• Как вы управляете эффективностью и как оцениваете ее в настоящее время? Можете ли вы сделать что-нибудь, чтобы вовлечь в этот процесс людей? Чтобы повысить его значимость?
• Какие пять сотрудников зарабатывают меньше, чем вы? Пригласите их на кофе, чтобы выяснить, кто они и чем занимаются. Поразмышляйте об их ценности для компании.
• Обдумайте степень равенства в вашей организации и постарайтесь хоть как-нибудь повысить ее.

ГЛАВА 13

ФОРМИРУЙТЕ В ОРГАНИЗАЦИИ КУЛЬТУРУ СОСТРАДАТЕЛЬНОСТИ

Нэнси Грин, СЕО Athleta — бренда компании Gap, столкнулась с сострадательностью в самом начале карьеры. Когда она пришла в Gap, ей было двадцать пять; вскоре после этого она забеременела. «Я не думала, что смогу продолжать работать. Вокруг не было работающих женщин с детьми». За одним исключением. Именно эта женщина из ее команды убедила Нэнси вскоре после родов вернуться на работу, иначе Нэнси даже не подумала бы, что такое возможно. И это принесло отличные плоды. С каждым годом Нэнси уверенно поднималась по карьерной лестнице и доросла до высших постов в компании, при этом она родила и воспитывает четырех детей.

Из-за проявленного коллегой участия Нэнси стремится развивать в своих командах культуру сострадательности. В ходе нашего интервью она сказала: «Забота о людях, построение с ними отношений, признание уникальности каждого человека и его жизненных обстоятельств очень укрепляет сплоченность команды и улучшает результаты деятельности компании».

В подходе Нэнси к лидерству власть уравновешивается участием и состраданием: «Я бываю очень требовательной, поскольку мои стандарты высоки. Однако я понимаю: люди есть люди, поэтому стараюсь быть сильной и мягкой одновременно». Таким образом Нэнси применяет два аспекта мудрой сострадательности лидера: стремление быть полезной людям, с одной стороны, и компании, с учетом целей и задач бизнеса — с другой.

В организационной культуре, где ценятся сострадание и участие, люди поддерживают друг друга, помогают друг другу становиться успешными и счастливыми. Здесь поощряются позитивные намерения во взаимоотношениях, и все это развивает в сотрудниках мудрость и профессионализм, помогающие принимать непростые решения. Иногда это означает необходимость делать что-то трудное, даже неприятное, что в перспективе пойдет на пользу культуре и организации. Если в вашей компании искренне заботятся о благополучии сотрудников, они отплатят ей тем же. Люди будут работать продуктивнее, и показатели экономической деятельности непременно пойдут вверх.

Как объясняется в главе 9, в организациях с более сострадательными лидерами связи между сотрудниками более тесные, выше уровень доверия и лояльности и ниже показатели текучести персонала. Люди чувствуют, что их высоко ценят, и гордятся своей работой. Поэтому сострадательность и заботу о людях, безу­словно, следует считать краеугольным камнем социально ориентированной компании. В этой главе мы подробнее обсудим особенности такой организации и мощь социальной сплоченности, выявим связь между сострадательностью и доверием.

ОСОБЕННОСТИ СОСТРАДАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Приходя в организацию с развитой культурой сострадания и участия, обычно чувствуешь это сразу и во всем, начиная с того, как приветствуют в приемной, и заканчивая тем, как люди взаимодействуют друг с другом. В такой организации сотрудников низового уровня уважают не меньше, чем топ-менеджеров, и всячески поощряют их делать вклад в успех организации. В бухгалтерской компании Moss Adams отличительные черты сострадательной культуры сразу бросаются в глаза. Когда вы входите в приемную штаб-квартиры компании в Сиэтле, секретарь приветствует вас искренней улыбкой. Если вы уже бывали здесь, то, вероятно, он вспомнит ваше имя, а может, и то, какой напиток вы предпочитаете. Секретарю не давали специальных указаний насчет вежливости, это его естественное поведение, потому что он является частью культуры, в которой высоко ценится интерес к людям. Такова одна из отличительных черт сострадательной организации.

Сострадательные организации настроены на заботу обо всех, а не только о своих сотрудниках. Ценностями в них считаются здоровье, семья и личная жизнь человека. Cisco начала планировать глобальную программу развития осознанности и психологической устойчивости сотрудников, потому что, по мнению ее лидеров, это принесло бы пользу бизнесу, хоть и не было главной целью компании, коей было проявление заботы о людях в целом. Поэтому лидерская команда хотела, чтобы действие программы охватывало не только сотрудников, но и членов их семей. Cisco поняла, что сострадание и участие не исчезают у дверей офиса или на автостоянке, а распространяются на жизнь сотрудников и вне стен компании.

В сострадательной организации в сотрудниках видят в первую очередь людей и только потом штатные единицы. Здесь сотрудники на низших должностях равны тем, кто занимает более высокие посты, и считаются неотъемлемой частью команды. Надо сказать, встреча с младшим персоналом весьма ярко показывает степень сострадательности организационной культуры. Если секретарь, младшие клерки или уборщики стараются не попадаться вам на глаза, избегают встречаться с вами взглядом и не приветствуют вас, это верное свидетельство того, что в этой организации их не слишком высоко ценят. А это многое говорит об организационной культуре компании.

Боб Чапмен, председатель совета директоров и СЕО производственной компании Barry-Wehmiller, в своей книге Everybody Matters рассказывает интересную историю о том, как важно лидеру слушать людей. Однажды, поддавшись на уговоры Чапмена, заводской работник высказал ему претензии к культуре их организации: «Я вхожу в здание через ту же дверь, что и инженеры, бухгалтеры и другие офисные работники. Так почему же только из-за того, что они рассаживаются за столами в кабинетах, а я встаю к станку, к нам относятся по-разному? Вы позволяете им самим решать, когда выпить чашечку кофе или позвонить домой, а мне в этом почему-то отказано». На следующий же день Чап­мен и команда лидеров сняли часы в заводских помещениях и отменили звонки на перерыв для рабочих. Было опубликовано следующее заявление: «Где бы ни работали наши люди, со всеми должны обращаться одинаково; мы ко всем относимся с доверием и уважением, как они того заслуживают»1. Barry-Wehmiller показывает всем пример того, как сострадательность может быть частью организационной культуры. Компания не ограничивается лозунгами; к заботе о людях тут относятся в высшей степени серьезно: она включена в методы и процедуры.

Нам не раз доводилось быть свидетелями того, как сострадательность приносит отличные плоды в самых разных организациях. Современные лидеры все чаще находят в этом подходе пользу для культуры, людей и клиентов. Однако для большинства это по-прежнему новая, неизведанная территория. И к сожалению, многие застряли в старой парадигме отношения к людям как к инструментам для увеличения богатства акционеров. Многие руководители до сих пор считают взаимоисключающими социально ориентированную культуру и хорошие экономические показатели, удовлетворяющие акционеров. И к чему приводит такое мнение? К созданию корпораций, в которых человек подвергается нечеловеческому давлению.

Отметим, что само по себе давление не доставляет проблем — при правильном управлении. Международный банк, с которым нам довелось работать, показал нам, к чему приводит обратная ситуация. Во время тренинга мы отметили, что один из участников, лет сорока, очень напряжен. Мужчина явно был не в себе. Он постоянно ерзал; казалось, ему было неудобно в собственной коже. А когда мы спросили, все ли у него в порядке, бедняга взорвался. Слезы побежали по его щекам; в ярости он кричал, что у него нет времени сидеть тут с нами, потому что он сегодня уже отработал 16 часов без перерыва, а проект по-прежнему далек от завершения. Оказывается, он пришел на наш тренинг только для того, чтобы оправдать ожидания своего начальника.

В сострадательной организации люди относятся участливо не только к другим, но и к себе, и поддерживают друг друга в этом. Видимо, в этом банке ничего подобного не наблюдалось. Сострадательные организации помогают сотрудникам заботиться о себе, предоставляя им право ставить определенные рамки, когда напряжение на работе растет. (Это описано в главе 11.)

Чрезмерное напряжение иногда становится привычным: человек работает много часов без перерыва, недостаточно отдыхает, не высыпается. Такой образ жизни входит у него норму. Испытывая стресс долгое время, мы обычно пытаемся с ним справиться, но из-за склонности к активной деятельности работаем до тех пор, пока не упадем без сил. Очевидно, что, прежде чем ситуация выйдет из-под контроля, следует проводить программы по обучению сотрудников заботиться о себе. Для этого в первую очередь нужно создать рабочую обстановку, поощряющую сотрудников к этому.

При проектировании новой штаб-квартиры IKEA в Швеции одной из главных целей было создание благоприятной рабочей среды. Сегодня в офисном здании имеется несколько помещений для тихого часа, занятий практиками осознанности и выполнения физических упражнений. И в отличие от большинства компаний, в которых реализуются подобные программы, эти комнаты не располагаются в подвальных или складских помещениях. В IKEA они находятся близко к входу, чтобы пришедший сюда человек не мог их не заметить. Вот это по-настоящему громкий призыв проявить сострадание к себе.

С этой точки зрения не менее важна и психологическая атмосфера, в частности право ставить рамки для работы и право на отказ. Тед Кезиос, директор по глобальному развитию в подразделении по распределению вознаграждений в Cisco, поделился с нами опытом создания культуры, в которой сотрудники, почувствовавшие чрезмерное психологическое давление, имеют право на время самоустраниться. По словам Теда, сначала ему пришлось пережить подобное самому, когда однажды в самый разгар завершения крупного проекта ему позвонили из дома и сообщили о серьезном несчастье в семье. Его первым побуждением было остаться и продолжить работу над проектом, невзирая на сильнейшее психологическое напряжение, но члены его команды настояли на том, чтобы он ушел. «Это было так душевно и трогательно, — вспоминал Тед. — Все собрались вокруг меня и выражали искреннюю любовь и заботу. Мне очень не хотелось оставлять коллег, но они заверили, что поддержат меня, и убедили отправиться к семье. Я был глубоко тронут подлинными заботой и поддержкой, несмотря на сильнейшую нагрузку, которая лежала на плечах всех».

Сострадательная культура создается для того, чтобы люди были готовы, желали и могли внедрить в свою работу участие и заботу. В такой культуре эти качества проявляются еще при найме. Когда СЕО LinkedIn Джефф Вайнер проводит собеседование с кандидатами, он спрашивает: «Что бы вы сделали, если бы, собираясь на встречу с очень важным клиентом для заключения приоритетной сделки, узнали о том, что один ваш уважаемый коллега попал в больницу?» На этот вопрос нет верного ответа, но, наблюдая за ходом мыслей кандидата, Джефф, как правило, может определить, на каком месте для этого человека стоит сострадание.

В рамках создания культуры заботы и участия одна международная компания по предоставлению профессиональных услуг служит местному сообществу. Однажды нас пригласили провести семинар на выездном собрании в их офисах в странах АСЕАН (Ассоциации государств Юго-Восточной Азии), а заодно принять участие в общественном мероприятии. Дело было в Камбодже; страна только что пережила сильнейшее наводнение, из-за чего местные жители остро нуждались в пище и чистой воде. Так вот, в течение всего первого дня семинара партнеры, консультанты и сотрудники занимались упаковкой и распределением продуктов питания, помогали восстанавливать школы и выполняли другую гуманитарную работу. Все участники, от секретаря до управляющего партнера, трудились бок о бок, чтобы облегчить страдания людей. В конце дня, когда все вернулись в выездной офис, региональный управляющий партнер вышел на сцену и воскликнул: «Да, мы такие! В этом наше предназначение! Служить людям и помогать им!» Атмосфера в зале была очень возвышенной: сострадание читалось в глазах всех присутствующих.

В какой степени культуре вашей организации свойственны сострадание, участие и забота о людях? Представьте на мгновение, что сотрудники — это ваша семья — родители, супруги, дети, братья и сестры. Какого самочувствия вы хотели бы для своих близких, если бы они работали в вашей организации? Как они должны себя чувствовать каждое утро, приходя на свое рабочее место? И каждый вечер, уходя домой? Согласуется ли нынешняя культура организации с тем, чего вы хотели бы для своих родных? Если нет, что бы вы могли изменить, чтобы привнести в нее сострадательность?

СОСТРАДАТЕЛЬНОСТЬ И ДОВЕРИЕ

В сострадательной организации сотрудники могут рассчитывать на поддержку коллег. Они знают, что им доверяют, и доверяют сами. Доверие и сострадание идут рука об руку. Когда вам известно, что лидер искренне о вас заботится, вы тоже ему доверяете. И если он знает, что вы искренне заботитесь о своей работе, команде и организации, следствием тоже становится доверие. В главе 7 мы рассказывали, что доверие вызывает у людей чувство защищенности, придает смысл их деятельности, способствует общей атмосфере счастья. Оно вносит огромный равноценный вклад и в понимание цели, и в вовлеченность и эффективность персонала. Доверие ускоряет рабочие процессы и делает организационную культуру более действенной и продуктивной. Профессор, консультант и писатель Уоррен Беннис писал: «Доверие — это смазка, которая заставляет крутиться колесики корпоративного механизма»2.

Доверие характеризует отношения между людьми, но оно также является культурной особенностью. Одним культурам свойственно развитое чувство доверия, а другим нет. Организационные культуры с высоким уровнем доверия, несомненно, получают преимущество перед остальными.

Отличным примером того, как доверие позволяет организации работать проворнее, служит компания, чей бизнес зависит от быстроты действия. Год за годом FedEx входит в списки журнала Fortune «Мировые компании, которыми восхищаются больше всего» и «100 лучших компаний-работодателей в Америке». Причиной для постоянного восхищения служат доверие и ответственность FedEx перед сотрудниками. СЕО и основатель компании Фред Смит считает, что они должны иметь полномочия принимать решения в поддержку главной цели компании — стопроцентного удовлетворения клиента в ста процентах случаев. Расширение полномочий в компании настолько распространено, что для удовлетворения просьб клиентов служащие без одобрения руководства имеют право фрахтовать рейсы, а водители грузовиков FedEx, основываясь на собственной оценке того, как наилучшим образом обеспечить потребности клиента, самостоятельно выбирают маршруты. Такой подход способствует пониманию широты своих полномочий — и ответственности — каждым сотрудником. Кроме того, он помогает укреплять взаимное доверие, которое ускоряет взаимодействие и существенно повышает эффективность обслуживания клиентов.

Польза доверия очевидна при сравнении процессов и политик, используемых компаниями в разных странах. Приведем пример из нашего опыта. Мы заключаем контракты на поставку услуг с организациями по всему миру, а несколько лет назад начали работать с датским отделением международной консалтинговой компании. Заключение контракта происходило довольно просто. Договорившись с руководителем, мы отправили электронное письмо, подтверждающее детали, стоимость и дату начала сотрудничества, и приступили к делу.

Год спустя мы работали уже с американским подразделением этой компании. После того как было достигнуто соглашение с его руководителем, нас попросили связаться с отделом закупок. Там нам предложили представить на рассмотрение разные формы нашего контракта, а затем предоставили весьма объемный вариант собственного. Когда же мы попросили провести совещание для обсуждения деталей контракта, из отдела закупок нам сообщили, что встретятся с нами только в том случае, если на встрече будет присутствовать наш адвокат. Затем мы еще несколько месяцев обсуждали разные детали и каждый раз подолгу ждали, когда нам пришлют те или иные сведения или решения. И даже после подписания контракта возникла пауза на несколько месяцев. Только после этого началась фактическая работа — правда еще через два месяца после того, как заказчик составил договор-заявку, чтобы мы могли отправить им счет за услуги. В целом на все взаимодействие в США, начиная со слов «давайте сотрудничать» до реальной совместной работы, ушло восемь месяцев и множество ресурсов; сравните это с двумя днями с привлечением двух человек в Дании.

Разница между двумя опытами невероятно велика и частично объясняется тем, насколько свойственно доверие культурам этих стран. Согласно исследованиям ОЭСР, Дания занимает высшую позицию по уровню доверия, тогда как в США этот показатель намного ниже3. Как видите, доверие, характерное для национальной культуры, сильно влияет на стиль работы в той или иной стране.

В культурах с низким уровнем доверия, будь то национальная или организационная культура, люди создают многочисленные механизмы контроля, политики и бюрократические органы. И все это, разумеется, не способствует высокой эффективности. И самое важное, склонность к контролю влияет на наше мышление, поведение и культуру нашей организации.

Исследование Пола Зака, директора Центра нейроэкономических исследований при Клермонтском университете последимломного образования, выявило, что культура непосредственно влияет на наше поведение, а также на то, какой вклад в нее вносим мы4. Пол поделился с нами выводами. Оказывается, у подчиненных сострадательных лидеров выше уровень окситоцина в крови, что вызывает у них большее доверие, способствует проявлению доброты и щедрости. По данным исследования Пола, доверие вовлекает людей — и культуры, частью которых они являются, в своеобразный круг добра. Демонстрация доверия вызывает у человека выброс окситоцина, что влияет и на поведение собеседника, при котором и его мозг тоже производит окситоцин. Вот так передается доверие. И чем чаще оно встречается в культуре организации, тем эффективнее она работает. К сожалению, то же самое касается и недоверия. Не доверяйте своим подчиненным, и они станут меньше доверять вам, да и всем остальным.

Несмотря на неоспоримые преимущества, доверие на редкость хрупко. Его можно разрушить в одно мгновение. Доктор Риту Ананд, заместитель директора по персоналу в Tata Consultancy Services, одной из крупнейших в мире компаний в сфере информационно-технологических услуг, отмечает, что, если слова лидера расходятся с делом, доверие в организации быстро исчезает. «Всегда держать слово, отчитываться перед людьми за свои поступки, вести себя этично — вот как лидер поддерживает доверие, — сказала Риту. — Всегда делайте то, что правильно, а не то, что целесообразно». Далее Риту пояснила: «Вам нужно поддерживать культуру доверия, говоря правду, даже когда это очень трудно. И конечно, люди запомнят вас по вашим делам. Будьте достойны их доверия, а не просто говорите об этом, и обязательно создадите выдающуюся культуру». Итак, золотое правило для формирования в организации культуры доверия заключается в том, что лидер должен всегда воплощать свои слова в действия и служить образцом того, что он проповедует. Отсутствие фальши, соответствие поступков словам — вот что в долгосрочной перспективе формирует атмосферу доверия.

Доверие чрезвычайно важно. Оно влияет на вас самих, на людей, культуру и организацию. А ведь именно лидер сильнее всех влияет на культуру организации.

Подумайте, как показать сотрудникам, что вы им доверяете. Как вы можете создать в организации атмосферу доверия и взаимопомощи? Это очень важные вопросы, особенно если учесть, что без доверия нет сплоченности в команде.

СОСТРАДАТЕЛЬНОСТЬ И СИЛА СПЛОЧЕННОСТИ

Сплоченность — это невидимые нити, связывающие людей в сообществе. Эта связь заставляет их держаться вместе, сотрудничать и сообща трудиться ради общей цели. Без сострадательности и доверия нет сплоченности, которая как раз и отличает великую компанию от просто хорошей.

Рассмотрим пример Southwest Airlines. Эта авиакомпания стала одной из самых быстрорастущих и прибыльных с момента своего рождения в 1976 году. Когда Southwest научилась подготавливать самолеты к очередному рейсу за рекордное время, о ней писали все отраслевые газеты и журналы. Вам может показаться, что это не такой уж важный показатель, но в авиаиндустрии это большие деньги. Как сказал соучредитель и бывший СЕО Southwest Герберт Келлехер, «самолеты зарабатывают деньги в воздухе, а не на земле»5. Если лайнеры простаивают в ангарах, компания несет большие убытки. Поэтому, когда Southwest научилась выполнять наземные работы быстрее других, к ней было приковано внимание всей отрасли авиаперевозок. И вскоре остальные авиакомпании скопировали ее процедуры. Но вот незадача: после этого у них ничего не изменилось.

Несмотря на внедрение новых процедур, они не смогли сократить время подготовки самолетов к полету. Почему? Потому что у них не было такой сплоченной команды. В Southwest сильна культура сострадательности, которая рождает единство и сплоченность людей — мощный двигатель эффективного сотрудничества. Чтобы подготовить самолет к вылету, нужна слаженная работа примерно двенадцати разных команд, способных эффективно и охотно взаимодействовать. Пилоты, продавцы билетов, носильщики, отдел технического обслуживания и бригады, обслуживающие летное поле, — все должны работать четко и быстро, чтобы самолет скорее поднялся в воздух. В большинстве авиакомпаний из-за споров об иерархии и межгрупповых конфликтов команды не заинтересованы в сотрудничестве. Но культура Southwest Airlines строится на искреннем уважении друг к другу и заботе. Пилотов тут не считают «небожителями», а рабочих из бригады технического обслуживания «расходным материалом». Все они часть единого организма, стремящегося к одной цели: все стараются как можно быстрее поднять пассажиров в воздух. И сообща они достигают этой цели, получая огромное удовольствие от работы и относясь друг к другу с добротой и участием.

К великому огорчению других авиакомпаний, оказалось, что успех Southwest был основан не на процедурах, а на сплоченности людей.

Каждой организации необходимо быть сплоченной, поскольку в ней трудятся разные команды, выполняющие разные функции, которые необходимо координировать, иначе успеха не видать. Но без культуры сострадательности и доверия такая координация усложняется. Часто ли вам приходилось сталкиваться с трениями и с активным, хоть и скрытым сопротивлением между исполнителями, скажем, маркетинговой и финансовой, операционной и торговой функциями?

Сегодня сплоченность в организациях подрывается неравенством, чрезмерными финансовыми требованиями, технологиями и глобализацией. Низкооплачиваемые работники обижены на тех, кто получает несоизмеримо больше них. Необоснованное финансовое давление со стороны акционеров заставляет лидеров стремиться к краткосрочным результатам. Кроме того, нас разделяют и технологии, и становится все сложнее относиться друг к другу по-человечески. Глобализация делает менее актуальной принадлежность к сообществу. А между тем, культивируя сплоченность в своей компании, вы, как и ваши сотрудники, получаете огромное конкурентное преимущество — полное присутствие в настоящем. Сплоченность укрепляет доверие, расширяет круг возможностей, делает людей счастливыми и создает фундамент, на котором строится культура сострадательности.

Подумайте о преимуществах сострадательной организационной культуры. Как она повлияет на эффективность труда людей и сплоченность и единство команды? Подумайте, как участие и забота могут стать частью стратегии вашей компании? И если вы видите потенциал такого подхода, почему бы не начать внедрять его уже сегодня?

Советы и темы для размышления

• Подумайте, как привить больше сострадания и участия культуре вашей организации. Какие ресурсы вы могли бы на это выделить? Какие программы могли бы предложить? Какие условия могли бы обеспечить людям для развития этого качества?
• Обязуйтесь делать хоть что-нибудь, что позволит вам больше сосредоточиться на «человеке в целом» — научиться относиться ко всем как к равным, вдохновлять людей на большую заботу и доброту.
• Выберите десять сотрудников из разных уровней иерархии и подразделений вашей организации и предложите им описать ее культуру. Спросите, чувствуют ли они, что о них заботятся, и насколько, по их ощущениям, им доверяют.
• Попросите каждого из этих десяти сотрудников назвать метод или процедуру, которые, по их мнению, негативно сказываются на эффективности их труда и вовлеченности. Предпримите что-нибудь по крайней мере в одном из названных случаев.
• Обдумайте разные методы укрепления сплоченности на работе, включая обеспечение вовлеченности персонала, признание заслуг команд, проявление заботы и доброты в повседневной деятельности.

ПОСЛЕСЛОВИЕ

ГОТОВЬТЕСЬ К НЕПРОСТОМУ БУДУЩЕМУ

Когда СЕО Heineken Жана-Франсуа ван Боксмейера спросили, в чем важность его наследия, он ответил: «Странно об этом спрашивать и даже думать. Я лишь короткая глава большой книги. Было много хороших СЕО до меня, будет много и после. Моей задачей была подготовка организации к следующим поколениям». Действительно, лидеры, сколь бы грандиозной и важной они ни считали свою роль, просто часть большой истории. Но пока они играют свою роль, они оказывают на организацию значительное влияние, так как имеют широкие полномочия.

Вместе с властью лидер получает и большую ответственность — перед людьми и перед обществом. У него есть возможность влиять на людей, меняя их жизнь к лучшему или к худшему. Лидер не может ни на кого переложить ответственность, ни на свое руководство, ни на акционеров. Он сам несет бремя выбора, который ему неизменно приходится делать на своем посту.

Лидерство непременно должно подчиняться служению ради общего блага. Мы все дети нашей планеты. И все хотим быть счастливыми. Ни один человек на земле не хочет страдать. На лидеров же возлагается ответственность способствовать счастью и доброте и уменьшению страданий. Они обязаны служить обществу своими действиями, чтобы все могли жить хоть немного лучше.

Лидеры должны мыслить и руководить с точки зрения перспективы. Для этого им нужно обладать мужеством, ведь лидер обязан противостоять трудностям и быть готовым принимать непопулярные решения, которые сегодня приходится принимать очень часто.

В книге No Ordinary Disruption («Необыкновенное разрушение») директора McKinsey Global Institute приводят результаты многолетних исследований и анализ изменений в нашем мире1. Например, они пишут об изменении баланса глобальных экономических сил, в частности о том, что Африка станет ключевым игроком, а США отойдут на второй план. Развитие технологий достигнет такого уровня, какой сейчас нам сложно представить, и это кардинально изменит бизнес, геополитику, международное право, экономику. Население земного шара будет увеличиваться и стареть, что создаст непосильную нагрузку для работающего населения. Изменится и способ существования компаний и даже государств. И наконец, из-за перенаселенности и климатических изменений люди столкнутся с недостатком воды, пищи и других необходимых для выживания ресурсов. Иными словами, если осуществится хотя бы половина предсказаний McKinsey, нас ждет весьма и весьма непростое будущее.

Не менее тревожные прогнозы делают и другие исследователи, а также организации типа ООН, ОЭСР и Межправительственной комиссии по проблемам климатических изменений. Важнейшая проблема, несомненно, изменение климата, который всегда сильно влиял и будет влиять на жизнь человека. Уровень морей будет повышаться. Погода станет непредсказуемой. В одних регионах начнется засуха, другие будут затоплены. Естественный природный баланс, скорее всего, нарушится, и мы не сможем его вернуть.

Почему, спрашивается, человечество не реагирует на эти угрозы? Потому что мозг не способен их воспринять.

Представьте, что на полной скорости прямо на вас несется грузовик. Что вы в этом случае сделаете? Разве будете раздумывать о том, реален ли грузовик и насколько большой вред он вам причинит? Наверняка со всех ног броситесь убегать.

Мозг человека настроен на выживание; он устроен так, чтобы замечать малейшие изменения в окружающей среде и реагировать на них, что бы то ни было — надвигающийся шторм или рев летящего на полной скорости грузовика. Однако мозг не распознает истончение озонового слоя планеты, повышение концентрации углекислого газа в воздухе и океане. Мозг не замечает очень медленных изменений климата и температуры и повышения уровня моря. Ни одна система организма не дает нам сигналы о таких медленных изменениях. В этих случаях естественный механизм самозащиты не срабатывает.

Если бы мозг мог реагировать на такие изменения так же, как он реагирует, скажем, на немедленную угрозу для жизни, все люди были бы весьма категоричны в вопросе загрязнения окружающей среды и вышли бы на улицы с требованиями к компаниям и правительствам прекратить убивать планету. Однако никто не делает этого массово. Общество старается не замечать, что мы уничтожаем среду обитания, свою и наших детей. Нас действительно ждет непростое будущее, и мы не видим, что оно очень быстро надвигается.

Современные лидеры несут ответственность за то, как мы встретим грядущие трудности и проблемы. Даже если люди, которых они ведут за собой, не понимают, что нас ожидает, лидеры не имеют права игнорировать угрозы. Они должны подготовиться к встрече будущего с трезвым умом и ясным пониманием опасности. Потому что, как бы медленно она ни надвигалась, если мы не будем действовать сообща, а также осознанно, альтруистично и с состраданием, то начнется война за ресурсы и каждый будет держаться своего племени, как всегда бывает в таких случаях.

Конечно, нам не под силу остановить цунами, но мы можем постараться спастись. Мы можем подготовиться к тому, чтобы противостоять угрозе вместе, а не сражаясь друг с другом. И мы можем начать готовиться немедленно. Но для этого придется обратить внимание на осознанность, альтруизм и сострадательность в наших организациях и обществах, чтобы противопоставить угрозе доверие и сплоченность. Эта ответственность лежит на всех нас, особенно на тех, кто наделен полномочиями и властью. И начинается она с нашего мышления.

Все конфликты и войны в любой период истории человечества зарождались в уме одного человека или группы людей. Конфликты не возникают на пустом месте; войны рождаются не оружием, а мыслями людей, которыми руководят гнев, привязанность или невежество. В стремительно меняющемся мире, где нас за каждым углом поджидают трудности, нам нужны лидеры, способные мыслить разумно, конструктивно, реагировать осмысленно, быть уверенными в своих силах и сострадательными. И мы надеемся увидеть, как лидеры из разных отраслей и культур развивают эти качества, укрепляют сплоченность в своих организациях. Спасибо вам за интерес.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

МЫШЛЕНИЕ ЛИДЕРА

Это приложение разработано с целью увлечь вас практиками осознанности. Оно составлено в том же порядке, в каком практики представлены в книге, а также содержит предложения относительно плана занятий. Оно должно поддержать вас на пути к более высокому уровню осознанности, альтруизма и сострадательности. Информацию о том, как получить доступ к приложению, вы найдете по адресу http://­www.the­mind­of­the­leader­book.com[10].

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

ПРАКТИКИ ДЛЯ РАЗВИТИЯ СОСТРАДАТЕЛЬНОСТИ

В дополнение к практикам развития сострадательности, описанным в книге, здесь предложены еще несколько практик. (Примечание: эти практики также включены в приложение А).

Каждая практика нацелена на развитие одной из четырех сторон сострадательности, о которых рассказывается в главе 9: желание счастья другим, желание облегчить чужие страдания, радость от успехов других и одинаковое и справедливое отношение ко всем людям.

Мы рекомендуем начинать каждую практику с упражнения на осознанность, чтобы ваш ум был спокоен и готов к занятиям.

Выберите любую практику, которую считаете наиболее полезной. Приступите к ней, мысленно сосредоточившись на человеке или людях, которые вам небезразличны. Со временем, когда почувствуете прогресс, можете включить в этот круг тех, с кем вам трудно общаться, и даже на тех, кто вам неприятен. Далее подумайте о местном сообществе и стране — и расширяйте круг до тех пор, пока не разовьете способность к состраданию ко всему живому. Эти занятия изменят ваше мировосприятие, манеру общения с людьми и подход к лидерству.

ПОЖЕЛАНИЕ СЧАСТЬЯ ЛЮДЯМ

• Установите таймер на три минуты.
• Сделайте три глубоких вдоха и позвольте уму успокоиться.
• Задумайтесь на мгновение о том, что все люди хотят быть счастливыми и не страдать и что у вас есть власть и сила влиять на всех, кого встречаете на жизненном пути.
• Вспомните о том, кого вы любите: о своем ребенке, супруге, родителе или друге. Представьте, что вы крепко обнимаете этого человека, и испытайте чувство любви. Оставайтесь в этом состоянии, не думая о нем и ничего не анализируя.
• Теперь подумайте о человеке, к которому относитесь нейтрально. Он так же, как и вы, хочет быть счастливым. Перенесите на него чувство любви, которое только что испытывали. Побудьте в таком состоянии, ни о чем не думая.
• Наконец, подумайте о человеке, который вам несимпатичен. И он тоже хочет быть счастливым. Если сможете, почувствуйте любовь к нему и пожелайте ему счастья.
• Закончите упражнение словами: «Пусть благодаря моей доброте все окружающие меня люди станут немного счастливее».

ЖЕЛАНИЕ ОБЛЕГЧИТЬ ЧУЖИЕ СТРАДАНИЯ

• Установите таймер на три минуты.
• Сделайте три глубоких вдоха и позвольте уму успокоиться.
• Задумайтесь на мгновение о том, что все живые существа хотят быть счастливыми и избегать страданий и что у вас есть сила влиять на жизнь всех, кого вы встречаете на своем пути. Это касается и облегчения их страданий, хотя бы незначительного.
• Вспомните небезразличного вам человека, который сейчас переживает серьезные трудности. Вспомните страдальческое выражение его лица и посочувствуйте ему.
• Позвольте боли этого человека перерасти в сильное желание, чтобы он от нее избавился. Представьте, как обнимаете и утешаете его.
• Теперь вспомните того, к кому вы относитесь нейтрально, если этот человек тоже столкнулся с серьезными проблемами. Он, как и любой другой, хочет быть счастливым и не страдать. Посочувствуйте ему. Позвольте этому чувству перерасти в желание, чтобы он освободился от своей боли.
• И наконец, подумайте о страдающем человеке, с которым вам неприятно общаться. И он тоже хочет быть счастливым. Посочувствуйте ему и, если сможете, позвольте возникнуть желанию, чтобы он перестал страдать.
• Закончите упражнение словами: «Пусть в моем присутствии все люди страдают хоть немного меньше».

РАДОСТЬ ОТ УСПЕХОВ ДРУГИХ ЛЮДЕЙ

• Установите таймер на три минуты.
• Сделайте три глубоких вдоха и позвольте уму успокоиться.
• Задумайтесь на мгновение о том, что все люди хотят быть счастливыми и добиться успеха в жизни.
• Теперь вспомните близкого вам человека, который недавно достиг большого успеха. Вспомните выражение счастья и радости на его лице.
• Позвольте чувству радости от успеха этого человека родиться в вашей душе. Несколько мгновений побудьте с этой радостью, празднуя чужую удачу.
• Повторите упражнение, представляя человека, к которому вы относитесь нейтрально.
• Проделайте то же самое, представляя того, кто вам несимпатичен.
• Закончите упражнение словами: «Пусть ко всем, кого я знаю, придет успех, а я смогу сделать все возможное, чтобы внести в него свой вклад».

СПРАВЕДЛИВОЕ ОТНОШЕНИЕ КО ВСЕМ ЛЮДЯМ

• Установите таймер на три минуты.
• Сделайте три глубоких вдоха и позвольте уму успокоиться.
• Представьте, что вокруг вас сидят те, кого вы любите больше всего. В течение минуты просто признавайте их желание быть счастливыми и не страдать.
• Теперь подумайте о людях, к которым вы относитесь нейтрально; они собрались вокруг вас и ваших близких. Признайте, что они тоже хотят быть счастливым и избегать страданий.
• Наконец, представьте себе тех, кто вам не нравится; они тоже собрались рядом. Признайте и их желание счастья.
• Подумайте, что всем людям одинаково присуще желать счастья и избегать проблем. И что, несмотря на роль, пол, статус, симпатии или антипатии, все они выигрывают от вашего уважения и доброты.
• Закончите это упражнение словами: «Я всегда буду видеть одинаковое желание всех быть счастливым, и буду источником их счастья и успеха».

БЛАГОДАРНОСТИ

Большей частью ценной информации для этой книги с нами щедро поделились другие люди. Мы, авторы, только собрали все. Поэтому можно сказать, что эта книга стоит на плечах истинных гигантов в области развития осознанности, выдающихся ученых и успешных бизнесменов. Мы посвящаем ее мастерам, которые служили примером для людей и обучали их осознанности, альтруизму и сострадательности много десятилетий. Это: далай-лама, лама Сопа Ринпоче, лама Еше, Лакхе Лама, Янси Ринпоче, Алан Уоллес, Матье Рикар, преподобный Антонио Сатте, Стефан Пенде, Нингё Чичестер, преподобный Чарльз, Глен Свенссон и Санджай Кадро.

Научность и достоверность книга приобрела благодаря работе и поддержке больших ученых, таких как Ричард Дэвидсон, Джадсон Брюер, Пол Зак, Дэн Сигель, Ханс Мело и Пол Экман.

Необычайно добрые и мудрые лидеры бизнеса щедро поделились с нами идеями, опытом и бесценным временем. Этих людей слишком много, чтобы мы могли назвать их всех, поэтому назовем лишь некоторых: Доминик Бартон, Майкл Ренни, Арне Соренсон, Крис Шмидт, Нейт Боаз, Рахул Варма и Лорен Шустер.

Мы непрофессиональные писатели, поэтому нам невероятно повезло заручиться редакционной поддержкой Джеффа Лисона из Benson Collister. Вечное стремление Джеффа к ясности и простоте помогло нам извлечь из сложной материи четкие и понятные идеи. Наш агент Джим Левин из Levine Greenberg Rostan Literary Agency с огромным энтузиазмом отнесся к идее использования практик, описанных в книге. Очевидно, поэтому его энергия и самоотверженность стала движущей силой при ее написании. Нашей постоянной поддержкой был также редактор Тим Салливан из Harvard Business Press. Его острый ум обеспечил нас превосходным руководством в работе.

Одно дело — написать рукопись, и совсем другое — донести ее до читателя. Мы хотим поблагодарить Лори Хартинг, нашего внештатного редактора и автора, за страстное отношение к работе, стратегический обзор содержания книги и последующую обработку материала. Мы также очень благодарны судьбе за очередную возможность поработать с Марком Фортье и Памелой Петерсон из Fortier Public Relations. Марк и Памела отлично знают свое дело, и они прекрасные партнеры в деле маркетинга и привлечения внимания СМИ. А еще мы хотим выразить признательность удивительной команде из HBR Press, и от всего сердца поблагодарить Джули Девол, Кита Пфеффера, Салли Эшворт, Кензи Траверса и Монику Джайншигг.

И наконец, книга посвящается нашим родным за то, что они поддерживали и вдохновляли нас на всем пути: Марку, Бену, Нику и Кэм и Кэролайн, Флориен, Эмилю и Джорису.

ОБ АВТОРАХ

Расмус Хугард — основатель и управляющий директор международной компании Potential Project, которая предоставляет услуги по развитию умственных способностей, предлагает решения в области лидерства и организационной эффективности. Расмус обучает развитию осознанности уже более двадцати лет; он признанный ведущий международный авторитет в области развития умственных способностей в организационном контексте, в частности повышения сосредоточенности, эффективности и четкости. Его первая книга One Second Ahead была опубликована в издательстве Palgrave Macmillan в 2015 году. Расмус постоянно пишет для Harvard Business Review; он весьма востребованный лектор по теме образа мышления лидеров. До основания Potential Project проводил исследования в области организационного развития в Sony Corporation.

Жаклин Картер — международный партнер Potential Project и директор американского отделения компании. Жаклин более двадцати лет работала с разными организациями, помогая им повышать эффективность и продуктивность. Она соавтор книги One Second Ahead, ее работы публикуются в деловых изданиях, в том числе Harvard Business Review. Она также читает лекции о лидерстве, знаниях и развитии организационных навыков. Имеет степень магистра по организационному поведению и степень бакалавра в сфере трудовых отношений и математики. До прихода в Potential Project Жаклин занимала ряд высших управленческих постов, а также сотрудничала с Deloitte Consulting, внедряя в компании программу Change Leadership.

О POTENTIAL PROJECT

Potential Project — международная организация, специализирующаяся на развитии лидерских навыков и корпоративном обучении. Более десяти лет она проводит тренинги корпоративной осознанности в целях повышения эффективности, самочувствия и новаторства сотрудников в компаниях США, Европы, Азии и Австралии, включая некоторые из списка Fortune 500: Accenture, Cisco, Google, Microsoft, Nike, KPMG, Microsoft, Ernst & Young, IKEA, Amex, LEGO Group и другие. Potential Project работает в 28 странах мира; в ней трудится более 200 высококвалифицированных педагогов-организаторов и консультантов. Больше информации о компании можно получить на сайте www.the­mind­of­the­leader­book.com.

Potential Project развивает глобальную сеть лидеров, заинтересованных во внедрении осознанности, альтруизма и сострадательности в своих организациях. Ее клиентов приглашают принять участие в вебинарах, учебных группах, практических семинарах и прочих полезных мероприятиях. Если вы заинтересованы в присоединении к этой сети, посетите сайт www.the­mind­of­the­leader­book.com.

Книга появилась на свет благодаря нашей работе и беседам с тысячами лидеров со всего мира. Если у вас возникли вопросы или замечания либо у вас есть интересный опыт в области применения практик, описанных в книге, или вашей деятельности как лидера, которым вы хотели бы поделиться, пожалуйста, пишите нам по адресам: [email protected]; [email protected]. Возможно, мы не сможем ответить на все сообщения, но будем счастливы получить их от вас.

АВТОРСКАЯ КОМАНДА

Эта книга — результат коллективных усилий. Это продукт командной работы наших потрясающих коллег из Potential Project. Мы хотели бы указать имена их всех на обложке, но тогда пришлось бы печатать их самым мелким шрифтом.

Ключевую роль в том, что книга увидела свет, сыграл директор по научным вопросам Ханс Мело; он отвечал за точность передачи всех фактов. В дополнение к этому исследователь и эксперт Джейсон Бек проводил подсчеты по опросам и оценкам и помогал проводить исследования среди лидеров. Джиллиан Куттс давала очень ценные стратегические рекомендации; без Матильды Хавстин у нас тоже вряд ли что-нибудь получилось.

Далее перечислены имена всех наших коллег, которые брали интервью, проводили тематические исследования и разными другими способами помогали написанию разных частей книги: Эми Тирион, Эндрю Ма, Аня Зипманн, Энтони Андерсон, Брендон Эллис, Селия Пипо, Дайна Альм, Дана Пулли, Дэниел Кушинг, Дэниел Стэйн, Дэвид Чанг, Дэвид Перл, Дебора Бонзелл, Денис Кортье, Дениз Клегг, Диого Роло, Эгберт Малдер, Эмма Адольфссон, Энрике Эскуриаса, Эрик Риннер, Франсуа Бессон, Гитте Дыбкьер, Граттан Доннелли, Хизер Рэйчел Джонстон, Холли Парри, Ирис Удерштадт, Джейн Графтон, Дженни Элиз Тулсон, Йенс Насстром, Джо Клап, Джон Вюркер, Джой Нунан, Карен Олдхем, Катрин О’Салливан, Керри Азар, Кирстен Клеманн, Кристина Шпегель, Курт Вайс, Либби Уэзерс, Луиза Честер, Мэй Андрэн, Мари Борегрим, Марисса Эфтон, Мартиал Видауд, Мартин Бючель, Мартин Стром, Мэри Бет Сиглер, Мишель Чан, Мойра Гарви, Мюррей Патерсон, Надира Артык, Натали Хейндерикс, Неера Скотт, Ник Бакли, Памела Майор, Пол Вилгус, Петра Кеушениус, Роб Стамбридж, Роберт Мередит, Робин Блад, Рос Буллфлер, Сандра ван Ниспен, Сандрин Гуалье, Сара Робертсон, Силке Штайнингер, Сьорс Янссен, Стивен Штайнс, Сью О’Деа, Титта Калахо, Тони Дикель и Винс Бьюэртон.

ПРИМЕЧАНИЯ

ВСТУПЛЕНИЕ

ГЛАВА 1

ЧАСТЬ I

ГЛАВА 2

ГЛАВА 3

ГЛАВА 4

ГЛАВА 5

ГЛАВА 6

ГЛАВА 7

ГЛАВА 8

ГЛАВА 9

ГЛАВА 10

ГЛАВА 11

ГЛАВА 12

ГЛАВА 13

ПОСЛЕСЛОВИЕ

ПРИМЕЧАНИЯ РЕДАКЦИИ

ОГЛАВЛЕНИЕ

МИФ Бизнес

Все книги
по бизнесу
и маркетингу:
mif.to/business
mif.to/marketing

Узнавай первым
о новых книгах,
скидках и подарках
из нашей рассылки
mif.to/b-letter

#mifbooks

     

НАД КНИГОЙ РАБОТАЛИ

Руководитель редакции Артем Степанов

Шеф-редактор Ренат Шагабутдинов

Ответственный редактор Наталья Шульпина

Литературный редактор Юлия Жандарова

Арт-директор Алексей Богомолов

Дизайнер Ольга Пипник

Верстка Олег Бачурин

Корректоры Вита Галич, Татьяна Сковородникова

ООО «Манн, Иванов и Фербер»

mann-ivanov-ferber.ru

Электронная версия книги подготовлена компанией Webkniga.ru, 2020